ECP-12 — подготовка к экзамену

Коучинг — это совместный систематический процесс, сосредоточенный на поиске решений и достижении результата, и работающий исключительно с неклинической аудиторией — то есть с психологически здоровыми людьми. Именно так его определяет Энтони Грант из McLean Harvard, и именно это определение лежит в основе сколковской программы. В ходе этого процесса коуч помогает клиенту учиться самостоятельно, расти и достигать своих целей — не передавая готовые ответы, а создавая условия для того, чтобы клиент нашёл решение сам.

Принципиально важно, что около восьмидесяти процентов коуч-сессии составляют открытые вопросы — вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет». Коуч при этом не обязан быть экспертом в предметной области запроса клиента: его роль — не давать советы, а помогать клиенту думать. Это первое и главное отличие от менторинга, где, напротив, около шестидесяти процентов времени занимает обмен опытом, экспертизой и контактами.

В программе СКОЛКОВО второй модуль — «Познание себя через коучинг» — открывается именно с этого вопроса, и Алексей Улановский, профессор Школы управления СКОЛКОВО и практикующий executive-коуч, разворачивает его через четыре образовательные задачи модуля: что такое коучинг, как помогать клиенту в формате индивидуального коучинга, каковы корни и этические границы практики, и какие психологические подходы лежат в основании инструментария коуча.

К третьему модулю понятие коучинга углубляется через идею коучингового стиля управления — здесь оно входит уже в контекст лидерства. Елена Клековкина, академический директор программы, раскрывает это так: суть коучингового стиля — сначала задать вопрос на понимание (замерить готовность человека), и только потом воздействовать. Это противоположно директивному подходу, где руководитель сразу даёт инструкции. При коучинговом стиле планирование начинается с вопроса «как ты понимаешь задачу?», организация — с «как собираешься выполнять?», мотивация — с «зачем тебе это нужно?», контроль — с «как сам оцениваешь результат?». Цель — включить размышление и инициативу сотрудника, а не поддерживать авторитет знанием правильного ответа.

В классификации лидерских стилей Дэниела Гоулмана — американского психолога и популяризатора концепции эмоционального интеллекта — коучинговый стиль описывается одной фразой: «Попробуй так». Его девиз — «развивает людей для будущего», его ключевые компетенции — развитие других, эмпатия и осознанность, а влияние на культуру — позитивное. Он лучше всего работает там, где задача — помочь сотруднику повысить эффективность в долгосрочной перспективе.

В модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара — американских исследователей управления — коучинговый стиль соответствует уровню зрелости M2: это сотрудник «неспособный, но желающий» — у него есть мотивация, но не хватает навыков. К нему применяется стиль S2: наставнический (коучинговый) — объяснять решения, поддерживать мотивацию, постепенно обучать.

Важна и граница коучинга. Ключевое правило программы: коуч работает только с относительно здоровым человеком. Если в работе появляются признаки клинической картины — тревожного расстройства, депрессии, зависимости — коуч обязан направить клиента к специалисту. Это не ограничение, а профессиональная ответственность. Именно эта граница отделяет коучинг от психотерапии: обе практики работают с внутренним миром человека, но терапия — с нарушениями, коучинг — с развитием и достижениями здорового человека.

Цель коучинга — это не абстрактное «помочь человеку» и не психологическая поддержка как таковая. Программа СКОЛКОВО формулирует цель точно и измеримо: коучинг — это сотрудничество клиента и коуча, направленное на повышение эффективности клиента и достижение измеримого бизнес-результата. Именно слово «измеримый» здесь несущее: оно отделяет коучинг от разговора по душам, от консультации и от терапии.

Елена Клековкина, академический директор программы, в своей презентации по индивидуальному коучингу (М2) формулирует три типа запросов, с которыми приходит клиент, — и все три сходятся к одному знаменателю: 1) достичь конкретного бизнес-результата, 2) развить компетенцию, необходимую для этого результата, 3) снять стресс и улучшить своё состояние — чтобы снова двигаться к тому же измеримому результату. Стресс и состояние — не цель, а условие. Это важное методологическое различение.

Параллельно Клековкина вводит академическую опору через определение Энтони Гранта, профессора Университета Сиднея и одного из основателей доказательного коучинга — направления, которое строит практику на эмпирически проверяемом знании, а не на гуру-методиках. По Гранту, коучинг — это совместный систематический процесс, сосредоточенный на поиске решений и достижении результата, осуществляемый среди неклинического населения, то есть среди психологически здоровых людей. Именно отсюда вырастает ключевое правило сколковской программы: коуч работает только с относительно здоровым человеком. Это не этическое пожелание, а методическое ограничение, вытекающее из самого определения.

Важно понять, что цель коучинга — это всегда цель, обращённая в будущее, а не разбор прошлого. Алексей Улановский в материалах М2 разводит два вида детерминации поведения: причинную (человека тянет прошлое — травмы, привычки, триггеры) и целевую (человека влечёт желаемое будущее — мечта, видение, цели, дорожная карта). Коуч работает исключительно во второй колонке. Это не случайный выбор, а принцип, который Улановский называет «предпочитаемым будущим» и подкрепляет формулой Вернера Эрхарда, основателя движения человеческого потенциала: «Создавай своё будущее из своего будущего, а не из своего прошлого». Практически это означает, что опытный коуч или СЕО спрашивают «чего мы хотим достичь?» и «как идти дальше?» — вместо «что случилось и кто виноват?».

Тот же вектор на будущее проявляется в том, как программа описывает обратную связь. Елена Рососская в материалах М4 вводит понятие фидфорвард — обратная связь, направленная в будущее, — и противопоставляет его традиционному фидбэку, который фокусируется на анализе прошлых ошибок. Фидфорвард ориентирован на конструктивные предложения по развитию, на сильные стороны человека и на позитивное восприятие. Это не просто инструментальный приём — это выражение той же целевой логики, которая лежит в основе всего коучингового подхода.

Наконец, важно понять, зачем вообще нужен коучинг как профессиональная услуга. Клековкина на стр. 5 своей презентации даёт ответ через контекст изменений: коучинг — это комплекс профессиональных услуг по оказанию помощи в адаптации к переменам с учётом индивидуальных особенностей человека, команды или организации. Модель Элизабет Кюблер-Росс, пять стадий принятия перемен — отрицание, злость, торг, депрессия, принятие — показывает, что на каждой фазе человеку нужен разный тип поддержки: на ранних фазах важнее информация и коммуникация, на средних — эмоциональная поддержка, на финальной — руководство к новому плану. Так определение коучинга через адаптацию к переменам становится операциональным: коуч знает, где в этом цикле находится клиент, и выбирает соответствующий тип помощи.

Собирая всё вместе: цель коучинга по сколковской программе — помочь клиенту (как правило, руководителю высшего звена) достичь измеримого бизнес-результата, опираясь на его собственные ресурсы и потенциал, двигаясь из настоящего в предпочитаемое будущее, а не из прошлого. Главный инструмент этого движения — зрелая личность самого коуча.

Давайте разберём час индивидуальной сессии по той логике, которую задаёт структура программы.

Программа даёт нам два операциональных ориентира — трёхактную модель Улановского (Начало — Работа — Завершение) и пятишаговый регламент Клековкиной под 30-минутный и 45-минутный форматы. Когда мы работаем с клиентом полный час, мы просто растягиваем именно среднюю часть — рабочий акт — оставляя обрамление стабильным.

Первые 10–12 минут — это Начало: установление контакта, контекст и запрос. Коуч не торопится перейти к работе. Здесь звучит первый ключевой вопрос контрактинга — обсуждения прообраза результата: «Какого результата от этой сессии вы ожидаете?» Клековкина прямо называет контрактинг «самой важной частью сессии», потому что именно здесь мы согласовываем, что именно является успехом для клиента на этот час. В 30-минутной версии контрактингу отводится 3–5 минут, в часовой это может занять 8–12 минут — и это не потеря времени, а инвестиция. Параллельно устанавливаются индикаторы: по каким признакам клиент поймёт, что сессия была результативной?

Следующие 30–35 минут — сердцевина сессии, то, что Улановский называет средним актом. Клековкина описывает его как «открытые вопросы и другие техники глубинного слушания»: в 30-минутном формате на это уходит 10–15 минут, а в часовом мы можем дать 30–35. Именно здесь коуч использует инструменты: GROW (структура работы с целью, реальностью, вариантами и следующим шагом — аббревиатура от Goal, Reality, Options, Will), Шкалу оценки 0–10, Волшебный вопрос («Представьте, что ночью произошло чудо — что изменилось?»), при необходимости Колесо баланса или Развилку. Ключевое правило — открытые вопросы составляют около 80% коучинговой работы. Коуч слушает глубоко, не торопится с выводами.

Приблизительно на 45-й минуте начинается переход: коуч делится наблюдениями, гипотезами, а если контракт сессии это предусматривает — рекомендациями. Это 5–7 минут. Важно, что наблюдения коуча — не директива, а оффер: коуч предлагает свою оптику, клиент сам решает, что с этим делать.

И вот мы подходим к тому, что вопрос называет «обратной связью» и «обратной связью на обратную связь» — это принципиально важное различение.

Обратная связь — feedforward, то есть обратная связь, направленная в будущее — это этап наблюдений коуча (5–7 минут). Но в программе этот элемент устроен как диалог, а не монолог. Коуч делится: «Я заметил, что когда вы говорили о Х, энергия в голосе менялась...» или «Мне кажется, за этим запросом стоит более глубокий вопрос о...». Клиент слышит это — и реагирует. Именно эта реакция и есть «обратная связь на обратную связь». Коуч слушает ответ клиента, корректирует или углубляет, и через 2–3 обмена реплики разговор переходит в завершающую фазу.

Последние 10–12 минут — Завершение. Клиент формулирует план действий: что конкретно сделает, первый шаг, когда именно. Коуч может спросить: «Как вы себя чувствуете по итогам сессии? С чем уходите?» — это вопросы-якоря третьего акта по Клековкиной. Улановский добавляет: финал должен содержать Итоги, Благодарность и Договорённость на дальнейшую работу. Не просто «спасибо», а ритуальное закрытие сессии, которое фиксирует переход обратно в жизнь.

Итого пропорции для часовой сессии выглядят так: начало с контрактингом — около 10–12 минут; основная работа через открытые вопросы и техники — 30–35 минут; наблюдения коуча и диалог вокруг них — 7–10 минут; завершение с планом действий — 10–12 минут. Эти блоки не жёсткие, а скорее весовые: если клиент «зажёгся» на 40-й минуте и сам вышел на инсайт — коуч не останавливает это, чтобы соблюсти регламент. Но структура нужна именно для того, чтобы сессия не «растворилась» в разговоре без результата.

Тема слушания проходит через всю программу, и в разных модулях нам давали разные таксономии. Я расскажу о трёх моделях, которые встречались в курсе, — они не противоречат друг другу, а смотрят на слушание под разными углами.

Первая модель — четырёхуровневая, которую в первом модуле предложила Елена Клековкина в сессии "Слушать, чтобы услышать". Она выстроена по принципу "насколько вы вообще здесь и для другого": уровень 1 — косметическое слушание, когда человек симулирует заинтересованность, думая о своём; уровень 2 — разговорное, участие в обмене репликами, мысль ещё скачет между "слушаю" и "что скажу в ответ"; уровень 3 — активное, сосредоточенность на словах и фактах, человек действительно присутствует; уровень 4 — глубинное слушание, или "слушание третьим ухом" (термин, восходящий к психоаналитику Теодору Рейку): коуч воспринимает не только слова, но и "музыку" — темп, тон, то, что остаётся несказанным, а также собственные чувства и мысли в момент слушания. Именно этот уровень Клековкина связала с эмпатией по Карлу Роджерсу и клиент-центрированным подходом — идеей, что клиент является экспертом своей жизни, а слушание само по себе целительно.

Вторая модель — пятиуровневая шкала Елены Витчак из блока по менторингу в третьем модуле. Здесь ось другая — не глубина присутствия, а намерение слушающего: уровень 1 — слушаю, чтобы возразить; 2 — слушаю, чтобы ответить; 3 — слушаю, чтобы понять самому; 4 — слушаю, чтобы объяснить другому; 5 — слушаю без намерения. Витчак назвала пятый уровень "дзен" и поставила его как ориентир: "Стремимся к дзен-уровню №5". Эта шкала особенно показательна для менторинга и коучинга: большинство людей застревают на уровнях 1–2, слушая чужую речь как повод для собственной. Уровни 3–4 — уже рабочий диапазон профессионального помогателя. Пятый уровень — состояние, при котором коуч освобождается от любой повестки и просто присутствует с человеком.

Третья модель появилась в шестом модуле — в онлайн-мастерской Инны Нурдавлятовой. Она также предложила пятиуровневую шкалу, но с акцентом на то, куда направлено внимание: уровень 1 — жду, пока договорит, чтобы сказать своё; 2 — внимательно слушаю слова; 3 — слушаю голос, интонации, эмоции, тело; 4 — отслеживаю, что происходит со мной, пока слушаю; 5 — генеративное слушание, то есть слушание, направленное в будущее, которое открывается в контакте ("слушаю пространство между нами"). Генеративное слушание — это понятие из традиции, близкой к теории U Отто Шармера, хотя в самой презентации Нурдавлятовой автор не назван: в материале, что у меня перед глазами, прямой атрибуции к Шармеру нет. В той же мастерской для тренировки использовалось упражнение "4 наблюдателя": один рассказчик и четыре слушателя, каждый с жёстко закреплённым фокусом — факты, эмоции, установки и ценности, невербалика. Упражнение операционализирует разные уровни, давая каждому участнику ощутить разницу в телесном опыте.

Что объединяет все три модели? Во-первых, общее направление восхождения: от слушания ради себя к слушанию ради другого и, наконец, к слушанию пространства между. Во-вторых, все три подчёркивают, что тело и собственное состояние коуча — не помеха, а инструмент: на высших уровнях коуч слушает не только клиента, но и себя в контакте с ним. В-третьих, высший уровень во всех трёх моделях принципиально беспредметен — без повестки, без намерения "выяснить" или "помочь", что парадоксальным образом и создаёт пространство для настоящего изменения.

Компетенции — это устойчивые паттерны поведения, которые позволяют профессионалу эффективно действовать в своей роли. В контексте executive-коучинга понятие «компетенция» не просто про знания или умения — это про то, как человек ведёт себя в реальных ситуациях, причём в ситуациях сложных: с давлением, неопределённостью, людьми с высоким статусом. Именно поэтому в программе СКОЛКОВО компетенция определяется через поведенческие индикаторы — конкретные, наблюдаемые действия, а не абстрактные качества.

Важный методологический ход программы: СКОЛКОВО не использует напрямую модель ICF — Международной федерации коучинга. Это сознательная позиция. Разработчики провели 11 интервью — с пятью лидерами-коучами и шестью executive-коучами — и зафиксировали: коучинговые компетенции лидера-коуча пересекаются с компетенциями ICF, но executive-коучинг требует дополнительных компетенций, которых в стандартной модели ICF нет. На базе этого контент-анализа была создана собственная модель СКОЛКОВО из девяти компетенций лидера-коуча.

Что это за девять компетенций? Доверительные отношения, стимулирование осознания, анализ поведения и понимание людей, развитие сотрудников, вовлечение, управление прогрессом, лидерство, личный бренд и репутация, и наконец — анализ организационного поведения. Последняя компетенция примечательна: это то, что отличает executive-коуча от обычного. Лидер-коуч работает не только с личностью человека, но и с системой вокруг него — понимает расстановку сил, интересы ключевых стейкхолдеров (заинтересованных сторон), учитывает оргструктуру, бизнес-процессы и корпоративную культуру. Клековкина прямо формулирует: компетентность коуча необходима «не только в теме особенностей развития людей, команд и организаций, но и в аспектах лидерства и организационного поведения».

Откуда берётся развитие компетенций? Андрей Шапенко в программе предлагает рамку ЗНАТЬ-УМЕТЬ-ДЕЛАТЬ-БЫТЬ. Это четыре измерения развития. ЗНАТЬ — про знания и представления о мире. УМЕТЬ — про навыки и компетенции. ДЕЛАТЬ — про реальное поведение и слова, которыми ты влияешь на других. И интегрирующее измерение — БЫТЬ: идентичность, позиция, состояние — «кто я есть?». Без последнего компетенции превращаются в техники, которые применяются механически и не работают.

Шапенко также разворачивает карту из шести областей лидерского развития: характер и личность, знания, навыки, идентичность и позиция, поведение, состояние. Это своего рода рабочий лист для самодиагностики: чтобы развивать компетенции системно, нужно работать во всех шести областях, а не только накапливать знания.

Отдельный инструмент программы — Оценка 360 градусов, которая реализована через компанию AXES Management. Это механизм, который позволяет получить обратную связь от руководителей, коллег и подчинённых о том, как твои компетенции проявляются в реальном рабочем поведении. Методических оснований у этого инструмента два: сравнение самооценки с оценкой окружения и сравнение с целевым уровнем. Из пересечения этих двух осей получается матрица интерпретации: вы с окружением согласны, что компетенция развита высоко; вы согласны, что нужно развивать; вы переоцениваете себя; окружение оценивает вас выше, чем вы сами. Это позволяет строить индивидуальный план развития на реальном, а не иллюзорном фундаменте.

Если говорить о том, что в целом необходимо для успеха в коучинге, то программа выстраивает три уровня: уровень «я» — эмоциональный интеллект (ЭИ, или EQ), осознание собственных эмоций, самоконтроль, эмпатия; уровень «мы» — способность строить доверительные отношения, вовлекать, давать и получать обратную связь; уровень системы — умение анализировать организационный контекст, видеть стейкхолдеров, понимать политическую карту организации. Без первого уровня коуч не может быть собой; без второго — не может быть с клиентом; без третьего — не может помочь клиенту, живущему внутри организационной реальности. В этом и состоит ответ на вопрос, почему executive-коучинг требует более широкого набора компетенций, чем предусмотрен стандартной моделью ICF.

Вопрос о факторах развития человека — один из ключевых в программе, и программа отвечает на него сразу на нескольких уровнях: от биографии и семьи до внутреннего строения личности и условий, в которых взрослый человек вообще способен меняться.

Первый и самый конкретный ответ даёт Манфред Кетс де Врис, профессор INSEAD, чья концепция представлена в программе через лекцию Роджера Лемана. Он выделяет шесть факторов, важных для развития: генетическая предрасположенность, порядок рождения в семье, родители, история успехов и неудач ребёнка, социальный статус и класс семьи, а также случайность. Это список подчёркивает принципиальную вещь: развитие человека не определяется одним-двумя факторами, оно — результат сложного пересечения биологии, семейного контекста, личного опыта и стечения обстоятельств. Случайность здесь стоит не в конце как нечто второстепенное, а как полноправный фактор — и это честное признание того, что развитие никогда не бывает полностью управляемым.

Порядок рождения как фактор программа разворачивает подробно через сессию Елены Клековкиной. Первенец чаще приобретает черты перфекциониста и лидера; средний ребёнок — примирителя и дипломата; младший — гибкость и умение влиять; единственный ребёнок нередко становится «маленьким взрослым» с максималистскими ожиданиями к себе. Эти паттерны — не жёсткий приговор, а склонности, сформированные ранним опытом. Клековкина работает с ними через генограмму — схему трёхпоколенной семейной системы, которая позволяет увидеть, какие роли и ожидания передавались по наследству. Эрик Бёрн описывает этот механизм ёмко: «Ребёнок родителей образует Родителя Ребёнка» — то есть то, как с нами обращались, становится внутренним голосом, который потом управляет нашим поведением.

Здесь важна психодинамическая концепция переноса — перенаправление паттернов эмоций, мыслей и поведения, изначально сформированных в отношениях с важными людьми детства, на новых людей в настоящем. Именно поэтому семья — не просто биография, а живой контекст, который продолжает действовать в рабочих и коучинговых отношениях.

Второй уровень ответа — строение личности. Кетс де Врис предложил модель, которую программа называет «луковицей личности». Снаружи — видимые действия и поведение, включая стиль лидерства. Глубже — ценности, убеждения и взгляды. Ещё глубже — черты характера и личность. В самом центре — «внутренний театр»: глубинные паттерны, сформированные ранним опытом. Эта многослойность объясняет, почему поверхностные изменения поведения часто не работают: они не затрагивают слои, которые на самом деле управляют человеком. Горловой уровень — другими словами, то, что человек говорит или делает формально — может меняться, а театр внутри остаётся прежним. Олпорт добавляет точность: черты — это нейропсихологические структуры, они более генерализованы, чем привычки, и более устойчивы, поэтому реальное развитие требует работы именно с ними, а не только с внешними реакциями.

Третий уровень — что именно развивается. Андрей Шапенко в модуле по лидерству предлагает четырёхмерный каркас: ЗНАТЬ (знания и представления о мире), УМЕТЬ (навыки и компетенции), ДЕЛАТЬ (поведение и слова, влияние на других) и БЫТЬ (идентичность, позиция, внутреннее состояние). Ключевое: ось БЫТЬ — интегрирующая. Можно много знать, уметь и делать правильные вещи, но оставаться в рассогласовании с тем, кто ты есть. Программа дополняет этот каркас шестью областями развития: характер и личность, знания, навыки, идентичность и позиция, поведение, состояние. Вопрос «Кто я?» — центральный на всём пути.

Четвёртый уровень — условия, при которых развитие взрослого человека вообще возможно. Улановский и Тимохина формулируют два фундамента: поддержка (holding) — создание достаточной безопасности, побуждающей к росту, и обмен (exchange) — встреча с новым, неизвестным, провокация любопытства. Это принципиальная идея: безопасность сама по себе не развивает, она лишь создаёт условие. Развитие происходит только когда к безопасности добавляется вызов — встреча с другим взглядом, с незнакомой идеей, с чужим опытом. Без первого человек не раскрывается, без второго — не растёт. Конкретно для взрослой аудитории важны: безопасность, учёт жизненного и профессионального опыта, статус, практическая направленность и доверие к ведущему. Взрослый не учится от авторитета — он учится через осмысленный диалог со своим опытом.

Наконец, пятый уровень — нарратив. Психолог Л. Готлиб формулирует это точно: «Наша жизнь — это не то, что с нами происходит, а то, как мы об этом рассказываем». Нарратив — повествование, история — это не просто описание прошлого, это вектор в будущее. То, как человек интерпретирует свою биографию, определяет его идентичность и возможные траектории движения вперёд. Это значит: один из ключевых факторов развития — способность переосмыслить собственную историю, найти в ней новый смысл и стать автором следующей главы.

Таким образом, программа отвечает на вопрос многослойно. Развитие человека определяется: биологическими и семейными корнями (генетика, порядок рождения, родители, история успехов и неудач, статус, случайность); глубиной внутренних слоёв личности, которые нужно осознать, чтобы с ними работать; четырьмя измерениями — знанием, умением, действием и бытием; условиями обучающей среды, которая удерживает баланс безопасности и вызова; и наконец — историей, которую человек рассказывает о себе самому себе.

Перенос — это один из ключевых концептов психодинамического подхода, который программа СКОЛКОВО вводит уже в первом модуле через лекцию Роджера Леман.

Суть переноса такова. В каждом из нас живут паттерны — устойчивые способы чувствовать, думать и вести себя по отношению к значимым людям. Эти паттерны формируются в детстве: рядом с отцом, матерью, старшим братом, строгим учителем. Перенос происходит тогда, когда человек начинает обращаться с кем-то в настоящем так, как будто тот является фигурой из его прошлого. Иными словами, клиент проецирует — бессознательно переносит — чувства и ожидания из давних отношений на актуального собеседника. Леман формулирует это прямо: «смещение паттернов чувств, мыслей и поведения, исходно пережитых в отношении значимых фигур детства, на человека в текущих межличностных отношениях».

В коучинговой сессии адресатом переноса становится сам коуч. Улановский даёт здесь очень конкретные образы: отцовский перенос авторитета — клиент начинает относиться к коучу как к тому, кто знает правильный ответ, чьё одобрение нужно получить; материнский перенос гиперопеки — ожидание, что коуч будет оберегать, подсказывать, брать на себя ответственность. Это открытый ряд («и тому подобное»): реальная практика добавляет и братский перенос соперничества, и перенос строгого надзирателя, и многие другие фигуры.

Как распознать, что перенос уже случился? Леман называет несколько признаков: необычно интенсивные реакции клиента, явно несоразмерные поводу; скука или отстранённость там, где их ожидать не стоит; отход от профессиональных договорённостей сессии. Всё это — сигналы, что в комнату вошёл кто-то третий.

Перенос никогда не существует в одиночку. У него есть парная фигура — контрперенос, то есть чувства и реакции самого коуча, обусловленные его собственным прошлым. Ван де Лоо, чья книга входит в обязательное чтение программы, описывает три формы проблемного контрпереноса: уклонение (коуч избегает темы, потому что она его задевает), активированный контрперенос (коуч неосознанно разыгрывает роль, которую ему предлагает клиент) и бессознательное отыгрывание (контрперенос выходит через действие, а не через осознавание).

Почему это важно именно для executive-коучинга? Потому что руководители высокого уровня особенно часто активируют перенос: они привыкли к иерархии, к экспертам, к фигурам власти. Коуч, работающий с таким клиентом, может внезапно обнаружить, что тот требует директивных ответов, или, напротив, агрессивно отвергает любую подсказку — и в том, и в другом случае речь, скорее всего, идёт о переносе.

Принципиальная позиция психодинамического подхода — не устранять перенос, а использовать его как материал. Леман называет это «парадоксом переноса» и вводит понятие «использование себя как инструмента»: коуч намеренно отслеживает, что происходит внутри него самого в момент сессии, потому что его собственный отклик несёт информацию о паттернах клиента. Схема строится из четырёх фигур: «Я» (коуч), «Другой» (клиент), значимый человек из настоящего клиента и значимая фигура из его прошлого. Перенос — это мост между двумя последними, проведённый через отношения с коучем.

В материале, что у меня перед глазами, не зафиксировано подробное описание техник разрешения переноса в рамках коучинга — в отличие от психотерапии, где работа с переносом является центральной задачей. В программе СКОЛКОВО акцент сделан на распознавании и использовании переноса для углублённого понимания клиента, а не на его проработке как терапевтической цели.

CCRT — Core Conflictual Relationship Theme, то есть «центральная конфликтная тема отношений» — это метод психоаналитической диагностики, разработанный американским психологом Лестером Люборски в 1970–90-е годы. Его задача — выявить центральный, повторяющийся паттерн в том, как человек строит отношения с другими людьми. Ключевая идея проста: если присмотреться к разным историям из жизни человека — особенно к тем, где что-то пошло не так, где была фрустрация или разочарование, — в них будет проступать одна и та же скрытая тема. Это и есть его CCRT.

В программе СКОЛКОВО метод впервые упоминается в Модуле 1, в 90-минутной онлайн-лекции профессора Роджера Лемана (INSEAD, MIT) «Психодинамический подход в коучинге». Леман показывает на слайде «Айсберг организации» Манфреда Кетс де Вриса, что у любой организации есть видимая, формальная часть — структуры, миссия — и невидимая, неформальная, где живут иррациональные силы, эмоции, групповая динамика и, среди прочего, центральная тема конфликтных отношений. Здесь CCRT ещё не разворачивается — он только называется, как предмет клинической оптики. В качестве домашнего задания до Модуля 2 слушателям предлагается написать 5–7 примеров взаимодействий с людьми, после которых они испытывали фрустрацию или разочарование — это и есть подготовительная фаза метода.

Полноценное методическое разворачивание происходит в Модуле 2, в 90-минутной сессии Елены Клековкиной «Ключевая конфликтная тема отношений» (День 2, 26 ноября 2025). Здесь вводится трёхкомпонентная модель CCRT. Первый компонент — W (от англ. Wishes, желания): чего человек хочет от другого в данной ситуации — внимания, поддержки, самостоятельности. Второй компонент — RO (Response from Others, реакция другого): как, по восприятию рассказчика, другой человек отреагировал — отверг, проигнорировал, раскритиковал. Третий компонент — RS (Response of Self, собственная реакция): как сам человек отреагировал в ответ — почувствовал вину, обиду, замкнулся или начал провоцировать конфликт.

Формула CCRT предельно конкретна. Пример из материалов программы: «Когда я хочу порядка, ответственности и поддержки от других (W), я сталкиваюсь с их пассивностью и неподготовленностью (RO), и в ответ я подавляю свой гнев, но, мобилизовавшись, беру жёсткий контроль и принимаю решения в одиночку, отстраняя команду (RS)». Это и есть конкретная CCRT конкретного руководителя.

Метод работает с нарративами, то есть с историями от первого лица. Процедура состоит из двух шагов. Шаг первый — идентификация: слушающие в каждой из 5–7 историй рассказчика выделяют его желание (W), то, как среагировал другой (RO), и то, как среагировал сам рассказчик (RS). Шаг второй — поиск повторяющейся комбинации: после прохода всех историй ищется наиболее частая цепочка W → RO → RS. Именно эта повторяющаяся комбинация и составляет ключевую конфликтную тему отношений данного человека.

Для стандартизации анализа Люборски разработал кодификатор — три списка по 8 категорий для каждого компонента. Среди восьми категорий желаний (W), например, — «быть любимым и понятым», «самоутверждаться и быть независимым», «отстраняться и избегать конфликтов». Среди восьми категорий воспринимаемой реакции других (RO) — «контролирующий», «отвергающий и возражающий», «понимающий». Среди восьми категорий собственной реакции (RS) — «беспомощный», «разочарованный и подавленный», «обладающий самообладанием». Эти стандартные категории позволяют кодировать наблюдения и сравнивать их между нарративами.

В теоретическом фундаменте метода лежит концепция переноса, корнями уходящая в классический психоанализ: Фрейд предположил, что у человека формируется бессознательная шаблонная модель отношений — сложившаяся в детстве, она воспроизводится во взрослых взаимодействиях снова и снова. CCRT — это, по сути, операциональный способ вычленить этот шаблон через систематический анализ конкретного нарративного материала.

Задача коуча при работе с CCRT — помочь клиенту осознать эти паттерны (W, RO, RS) и найти более адаптивные способы реагирования. При этом особый акцент делается на компоненте RS — собственной реакции: именно она наиболее доступна для изменения, в отличие от желаний (которые заложены глубоко) и воспринимаемой реакции других (которую человек частично конструирует из собственных ожиданий).

В материалах программы упражнение проводится в тройках: каждый участник поочерёдно занимает позицию рассказчика и слушателя-аналитика — по 30 минут на каждого. Это держит базовое требование программы СКОЛКОВО «Я как инструмент коуча»: прежде чем применять метод к другим, слушатель проходит его на собственном материале, принесённом с домашнего задания из Модуля 1. Таким образом, CCRT встроен в двухмодульный педагогический цикл: М1 — анонс и сбор материала, М2 — методическое разворачивание и практика в тройках.

Вопрос о том, какие психологические теории применяются в коучинге, напрямую стоял в программе второго модуля СКОЛКОВО: одна из четырёх образовательных задач М2 была сформулирована именно так — «Какие психологические подходы применимы в коучинге?» Преподаватель Алексей Улановский в финале модуля предложил простой навигатор по шести школам, сворачивая каждую в одно слово: психоанализ — про бессознательное, юнгианский анализ — про коллективное бессознательное, КПТ — про поведение, гештальт-терапия — про незавершённые переживания, экзистенциальная психология — про смысл, коучинг — про эффективность. Это не просто мнемоника, а принципиальная карта: она показывает, что коучинг вырастает из разных традиций и коуч должен понимать, из какой «корзины» он берёт инструмент в данный момент.

Остановлюсь на двух теориях, которые наиболее полно представлены в материалах программы — психодинамическом подходе и экзистенциальной психологии — и покажу цели каждой и их пользу в коучинге.

Первая теория — психодинамический подход.

Психодинамический подход — это традиция, идущая от Зигмунда Фрейда и развитая такими авторами, как Манфред Кетс де Врис из INSEAD, чьи книги составляют обязательное чтение первого модуля программы. Суть подхода: поведение человека в значительной мере определяется бессознательным — теми слоями психики, которые не видны самому человеку, но продолжают управлять его реакциями. В программе М1 это представлено через два ключевых конструкта: перенос и проекция.

Перенос — это когда человек бессознательно переносит эмоциональные паттерны, сложившиеся в значимых отношениях прошлого (с родителями, учителями), на нынешних людей, в том числе на руководителя или коуча. Проекция — это когда человек приписывает другому то, что не признаёт в себе.

Цель психодинамического подхода в контексте коучинга — помочь человеку осознать скрытые двигатели своего поведения, чтобы расширить свободу выбора. Кетс де Врис формулирует это так: «Мы не должны быть незнакомцами для себя». Когда руководитель понимает, почему один подчинённый вызывает у него раздражение, а другой — чрезмерную защиту, он начинает действовать осознанно, а не реактивно.

Польза в коучинге практична в нескольких измерениях. Во-первых, коуч использует психодинамическую рамку как инструмент самопознания: методическая серия вопросов Lehman'а — «Почему этот клиент вызывает у меня именно эту эмоцию? Что это говорит обо мне?» — помогает коучу работать с собственным переносом и контрпереносом, то есть не путать свои реакции с реакциями клиента. Во-вторых, коуч может замечать признаки переноса у самого клиента: необычно интенсивные реакции на коллег, скука или отчуждённость там, где ситуация этого не предполагает. В-третьих, диагностическое устройство «луковица личности» Кетс де Вриса помогает различить уровни: поверхностное поведение клиента — лишь видимая часть, за которой есть черты характера и «внутренний театр» — устойчивые сценарии, выстроенные ещё в детстве.

Важно понимать границу: коуч не является психотерапевтом и не работает с травмами напрямую. Психодинамический подход нужен ему как «ночное зрение» — видеть скрытую динамику, но не углубляться в клинику.

Вторая теория — экзистенциальная психология.

Экзистенциальная психология — это направление, которое ставит вопрос о смысле в центр понимания человека. Ключевые представители — Виктор Франкл, Ролло Мэй, Ирвин Ялом. Улановский в своей карте психологии обозначает её сутью одним словом: «про смысл».

Цель этого подхода — помочь человеку встретиться с фундаментальными вопросами своего существования: в чём мой смысл, что мне по-настоящему важно, что будет со мной, когда всё внешнее уберут. Экзистенциальная психология исходит из того, что человек — это не набор рефлексов и не система потребностей, а существо, способное давать смысл своей ситуации и делать выбор даже в самых трудных обстоятельствах.

В материалах программы второй модуль включает отдельный слот «Экзистенциальные вопросы в коучинге» (День 2, вечер, 17:30–18:30), что говорит о том, что программа рассматривает эту традицию как самостоятельный блок, а не просто упоминание.

Польза в коучинге выражается в нескольких вещах. Первое — коуч умеет работать с ситуациями, когда клиент теряет мотивацию не потому что «плохо организован», а потому что утратил ощущение смысла своей роли или карьеры. Это особенно актуально для executive-клиентов, у которых с внешними маркерами успеха всё в порядке, а внутреннего топлива не осталось. Второе — экзистенциальный подход помогает коучу формулировать вопросы, которые выводят клиента за пределы тактических задач к его ценностям: «Ради чего вы хотите этого достичь?» «Что для вас будет значить, если это произойдёт?» Третье — этот подход хорошо сочетается с принципом предпочитаемого будущего, характерным для коучинга: человек, прояснивший свой смысл, легче выстраивает долгосрочное видение.

Связующая мысль — два вектора детерминации.

Показательно, что психодинамический подход и экзистенциальная психология работают с разными векторами, которые Улановский в М2 описывает через модель двух видов детерминации поведения. Причинная детерминация — это когда поведение «толкается» из прошлого: потребности, травмы, привычки, триггеры. Именно с этим работает психодинамический подход. Целевая детерминация — это когда поведение «тянется» из будущего: мечта, видение, дорожная карта. Именно здесь живёт экзистенциальная психология с её вопросом о смысле.

Коучинг — это прежде всего про эффективность и будущее, поэтому доминирует целевая детерминация. Но коуч, владеющий психодинамической рамкой, понимает, где у клиента прошлое перекрывает будущее — и может корректно это назвать или передать клиента специалисту.

Таким образом, обе теории полезны именно в связке: одна даёт язык для того, что мешает двигаться, другая — язык для того, куда и зачем двигаться.

Этический кодекс коуча — это не просто список правил, которые нужно знать наизусть. В программе СКОЛКОВО он вводится во втором модуле как объект рефлексии: участники сначала читают документ «Кодекс поведения для коучей СКОЛКОВО», а затем обсуждают в малых группах три вопроса — какие принципы кажутся самыми важными, какие самыми сложными для соблюдения, и какие вопросы возникают. Это принципиальный педагогический выбор: этика выводится не из диктата, а из личной дифференцировки на собственной шкале ценностей.

Сама архитектура этических обязательств коуча в СКОЛКОВО строится вокруг нескольких несущих принципов.

Первый и самый фундаментальный — конфиденциальность. Она закладывается ещё на открытии нулевого модуля как организационный стандарт: записи занятий и групповой работы не ведутся, всё, что обсуждается на коучинговых сессиях и групповых заданиях, остаётся внутри. Клековкина возвращается к этому принципу в начале второго модуля, фиксируя конфиденциальность как этическое основание доверительных отношений. Важно понимать: конфиденциальность — это не просто вежливость, а инфраструктурное условие, при котором становится возможной честная работа с внутренним материалом, с теми вещами, которые руководитель не готов выносить за пределы доверенного пространства.

Второй принцип — понимание и соблюдение границ компетенции. Это одна из четырёх целей второго модуля, сформулированных программой явно: «понимать границы компетенции и этику коуча». Программа конкретизирует это через разграничение коучинга, менторинга, консультирования и психотерапии. Коуч работает только с «относительно здоровым» человеком в некличническом поле; он не обладает квалификацией лечить, работать с травмами, диагностировать психические расстройства. Около 80% работы executive-коуча строится вокруг бизнес-запросов. Главная граница — это квалификация самого коуча: он работает только в том поле, которое соответствует его подготовке. Если клиентский запрос требует расширения этого поля, необходимо пересогласование контракта, а не молчаливое расширение роли. Источник этой модели уровней работы — профессор Эрик де Хаан из Hult Ashridge Business School.

Третий принцип — прозрачность целей и контрактинг, то есть заключение чёткого соглашения с клиентом. Контрактинг (от английского contracting — заключение контракта, явного соглашения о целях и правилах работы) выступает в программе как этическое основание любой коуч-сессии, а не только как техника запуска разговора. Клиент должен понимать, с какой целью он работает с коучем, что является предметом сессии, и какой результат ожидается. Это также защита самого коуча: без чёткого контракта он рискует стихийно взять на себя ответственность, которая принадлежит клиенту.

Четвёртый принцип — управление конфликтом интересов. Программа встраивает проверку команды на конфликт интересов со стороны заказчика как отдельный обязательный шаг в реальной проектной практике шестого модуля — это инструмент с дедлайном, а не рекомендация. Идея в том, что этика — не внутреннее состояние, а процедурный контроль: до начала работы с реальным заказчиком команда обязана пройти этот фильтр, подтверждающий отсутствие скрытых связей, способных исказить диагностику.

Пятый принцип, прямо фигурирующий в слайде с базовыми принципами коучинга, — безусловное принятие клиента (установка «я — ОК, ты — ОК»). Коуч работает из позиции, в которой клиент рассматривается как дееспособный, ресурсный человек, а не как «проблема, которую нужно починить». В шестом модуле это конкретизируется через принцип «сосредоточенности на потенциале»: в фокусе — способности и сильные стороны человека, а не достигнутые результаты или дефициты.

Наконец, программа отдельно фиксирует, что и коуч, и психолог нуждаются в супервизии своей практики. Супервизия — это форма профессионального надзора, при которой опытный коллега или специалист помогает коучу осмыслить свою работу, заметить собственные слепые пятна и убедиться, что он не выходит за пределы своей роли. Это этическое требование к самому коучу — не только контролировать клиентов, но и поддерживать собственную профессиональную чистоту.

В материале, что у меня перед глазами, содержание самого документа «Кодекс поведения для коучей СКОЛКОВО» как такового не воспроизводится — PDF-файл не текстовый. Программа намеренно отдаёт его на чтение и групповое обсуждение, а не пересказывает. Поэтому перечисленные выше принципы реконструированы по лекционным слайдам, расписанию модуля и узлам графа программы. Международные кодексы — ICF (Международная федерация коучинга) и EMCC (Европейская федерация менторинга и коучинга) — упоминаются в методологии разработки компетенций СКОЛКОВО как источники сравнения: школа сознательно создала собственную модель компетенций, дополняющую ICF в части руководителя-коуча, а не просто скопировала стандарт.

Вопрос об инструментах оценки лидерского потенциала — один из центральных в программе ECP-12, и программа даёт на него неожиданно трезвый ответ: прежде чем говорить о том, чем мерить, нужно разобраться с тем, что именно мы считаем потенциалом.

Модуль 0 начинается с провокационного слайда: что является надёжным сигналом потенциала, а что лишь создаёт такую иллюзию. В «обманчивую» колонку попадают высокий IQ, умение работать с числами и данными, ориентация на действие, демонстрация результатов, уверенность в себе и привычка перерабатывать вечером. Это именно то, что большинство компаний ищет и поощряет. Но программа помещает эти качества в первую колонку не для того, чтобы их обесценить, а чтобы показать: они не отличают человека, который будет расти, от того, кто уже достиг своего потолка.

«Более надёжными» индикаторами программа называет другое: инициативность и любопытство, готовность шагнуть в зону дискомфорта, изобретательность перед лицом неопределённости и препятствий, запрос на обратную связь и ментальная гибкость. Это поведенческие паттерны, связанные с обучаемостью и самоизменением, — они труднее поддаются наблюдению в ежедневной работе, но именно они предсказывают траекторию развития.

Это методологическое введение важно, потому что оно задаёт оптику ко всем инструментам оценки: любой инструмент показывает не реального человека, а его отражение в восприятии окружающих или в конкретном контексте задачи.

Центральный инструмент, которому посвящён отдельный семинар в модуле 3, — это оценка 360 градусов. Оценка 360 — это метод сбора структурированной обратной связи о человеке от нескольких групп респондентов: руководителя, коллег, подчинённых и самого оцениваемого. В ECP-12 для этой оценки привлечена внешняя компания AXES Management как независимый провайдер — специально для обеспечения анонимности ответов, потому что при внутреннем проведении оценки люди склонны давать социально желательные ответы, боясь быть опознанными.

Важный нюанс, который подчёркивает программа: 360 показывает не реальный уровень компетенций, а то, как человека воспринимают. Это мощный инструмент для развития самосознания, но опасный инструмент для принятия кадровых решений, если используется в одиночку. Программа явно называет три условия, при которых проводить оценку 360 не стоит: когда в компании очень конкурентная среда и нет культуры обратной связи; когда 360 планируется использовать как единственный инструмент для кадровых решений; когда результаты оценки привязаны к системе мотивации — KPI или премиям. В последнем случае это прямой путь к искажённым ответам и даже к мести оцениваемому со стороны окружения.

Минимальная выборка для работы 360 — не менее шести человек из разных групп: самооценка, руководитель и хотя бы по двое коллег и подчинённых.

Отдельно программа рассматривает, как коуч или руководитель работает с результатами отчёта 360. Здесь семинар AXES ссылается на модель Элизабет Кюблер-Росс — пять стадий принятия, которые изначально описывали реакцию человека на тяжёлое горе или неизлечимую болезнь. В контексте 360 эта модель объясняет, почему работа с результатами отчёта не начинается в момент его получения — она начинается тогда, когда первые эмоциональные реакции уже прошли и человек готов обсудить обратную связь с кем-то значимым. Любая обратная связь — это в первую очередь интервенция, то есть вмешательство, направленное на изменение другого человека. К ней нужно подходить соответственно.

Помимо 360, программа упоминает ассессмент-центр (это технология комплексной оценки через деловые игры, симуляции и наблюдение поведения в задачах) и оценку результативности как дополняющие инструменты — особенно тогда, когда нужно принять кадровое решение.

В материале, что у меня перед глазами, программа не разворачивает подробный обзор других инструментов оценки потенциала, которые широко применяются в бизнесе, — таких как психометрические тесты (Hogan Assessments, DISC, MBTI), тесты когнитивных способностей, биографические интервью по компетенциям (STAR — метод структурированного интервью, где кандидата просят описать ситуацию, задачу, действие и результат), или инструменты оценки командных ролей, например, опросник Белбина. Вероятно, они освещаются в других модулях или в контексте конкретных практических задач. По общей практике бизнес-среды все эти инструменты сегодня применяются в комбинации, потому что ни один из них в одиночку не даёт достаточно полной картины.

Главный вывод программы звучит так: эффективная оценка лидерского потенциала строится не на поиске «звёздных» качеств, а на различении обучаемости от уже достигнутого результата — и любой инструмент должен использоваться с пониманием того, что именно он измеряет и какие у него ограничения.

Синдром самозванца — это устойчивое ощущение себя притворщиком, человеком, который занимает позицию незаслуженно. Внутренний голос говорит: «Если бы они знали, как мало я на самом деле знаю» или «Я не заслуживаю этой похвалы». В программе СКОЛКОВО это явление разбирала Елена Клековкина в первом модуле, и важная методическая рамка сессии такова: синдром самозванца рассматривается не в отрыве, а в паре с двумя смежными эмоциями — виной и стыдом. Вина — это переживание по поводу конкретного поступка («я сделал что-то плохое»). Стыд — более глубокое и разрушительное состояние: болезненное ощущение себя как личности в целом, разоблачённость, ощущение, что выглядишь неадекватно или недостойно в глазах других, желание спрятаться или исчезнуть. Синдром самозванца вырастает именно из этой почвы стыда.

Теперь о механизме. В материалах программы описан ключевой сдвиг: человек с синдромом самозванца переносит собственные завышенные ожидания на других. Он смотрит на коллег и думает, что они — настоящие, состоявшиеся, а сам он лишь имитирует. Это не просто неуверенность — это активная работа внутреннего цензора, который обесценивает собственные достижения и атрибутирует успех случаю, удаче, стечению обстоятельств, но не себе.

Защитным механизмом, который запускается в ответ на синдром самозванца, становится перфекционизм. Человек как бы говорит себе: «Если я буду делать всё идеально, меня не разоблачат». Перфекционизм — это не стремление к качеству ради самого качества, это поведение, продиктованное страхом разоблачения. И вот здесь возникает парадокс высокой должности и высокой мотивации на достижение — то, о чём спрашивает второй части вопроса.

Когда человек с выраженной мотивацией на достижение — то есть человек, для которого успех, результат, признание являются центральными ценностями — попадает на высокую должность, у него внешне всё сходится: позиция, ресурсы, видимость успеха. Но именно в этот момент синдром самозванца нередко усиливается, а не ослабевает. Причина в том, что ставки вырастают. Чем выше позиция, тем больше людей наблюдают за человеком, тем сильнее страх разоблачения. Внутренний голос становится громче: «Сейчас меня точно раскусят».

Высокая мотивация на достижение добавляет ещё один слой напряжения. Такой человек ставит себе очень высокую планку. Комплекс неполноценности в понимании Альфреда Адлера — которого упоминает Олпорт в материалах программы — это субъективное явление, измеряемое соотношением между успехами человека и его притязаниями. Когда притязания огромны, даже реальный успех воспринимается как недостаточный. Человек достигает нового рубежа, но цель уже снова сдвинулась вперёд — и снова он «недотягивает». Это не просто психологический дискомфорт: это сковывающий страх, который мешает выстраивать по-настоящему доверительные отношения.

И вот здесь возникает организационное следствие, которое особенно важно для executive-коучинга — коучинга на уровне топ-менеджеров. Руководитель с синдромом самозванца не может позволить себе уязвимость. Он не может сказать команде «я не знаю» или «мне нужна помощь», потому что это воспринимается как подтверждение того, что он — самозванец. Перфекционизм как защита означает, что он будет контролировать всё, не делегировать, брать на себя избыточную нагрузку. Команда при этом лишается возможности расти, потому что руководитель не доверяет ей настоящих задач. Это прямой мост к тому, что в программе называется синдромом установки на неудачу — когда руководитель через собственный контроль неосознанно создаёт условия, при которых сотрудник действительно не справляется.

Дополню из общего знания, которого в материале, что у меня перед глазами, нет в явном виде: оригинальный концепт «imposter phenomenon» — феномена самозванца — был введён клиническими психологами Полин Клэнс и Сьюзан Аймс в 1978 году применительно именно к высокоуспешным женщинам в академической среде. Позже выяснилось, что синдром не зависит от пола и широко распространён среди высокоэффективных руководителей. Исследования показывают: чем выше уровень должности, тем чаще люди его описывают, что подтверждает логику, которую задаёт программа.

В материале программы путь через синдром самозванца прокладывается через принятие уязвимости — через концепцию, которую развивает Брене Браун: уязвимость не есть слабость, она есть условие подлинного контакта. Для руководителя это означает, что доверительные отношения с командой, с коучем, с коллегами становятся возможными только тогда, когда человек перестаёт скрывать за перфекционизмом свои сомнения и начинает работать с ними напрямую. Именно здесь executive-коучинг создаёт особую ценность: пространство, в котором топ-менеджер может обнажить синдром самозванца без угрозы разоблачения, исследовать его и разобрать защитные механизмы — перфекционизм, гиперконтроль, избегание обратной связи — которые синдром порождает.

Стили управления и лидерства — это не просто личностные особенности руководителя, а осознанный инструментарий, который можно и нужно выбирать в зависимости от ситуации.

В программе рассматриваются два взаимодополняющих подхода к классификации стилей. Первый — ситуационное лидерство Херси и Бланшара, где выбор стиля определяется уровнем зрелости конкретного сотрудника. Зрелость измеряется по двум осям: профессиональная компетентность (опыт, знания, навыки) и психологическая готовность (мотивация, уверенность, ответственность). На пересечении этих осей получаются четыре квадранта, и под каждый — свой стиль. Для сотрудника с низкой зрелостью, который не умеет и не хочет (M1), нужен директивный стиль (S1): чёткие инструкции, жёсткий контроль. Для того, кто не умеет, но хочет и старается (M2), — наставнический, или коучинговый, стиль (S2): объяснять решения, поддерживать мотивацию, постепенно обучать. Для способного, но неуверенного (M3) — поддерживающий стиль (S3): совместное обсуждение, поощрение инициативы. Для способного и уверенного (M4) — делегирующий стиль (S4): полная автономия, минимальное вмешательство.

Второй подход — шесть стилей лидерства Дэниела Гоулмана, описанных в его работе для Harvard Business Review в 2000 году. Это директивный, авторитетный, аффилиативный — то есть ориентированный на отношения и сплочение, — демократический, задающий темп и коучинговый стили. Каждый из них имеет свою «фразу-маркер» и условие применения. Важно, что Гоулман указывает: влияние на организационный климат у разных стилей разное. Коучинговый стиль оценивается как «позитивный» по влиянию на культуру.

Теперь об особенности коучингового стиля управления — это центральная тема третьего модуля программы, который ведут Елена Клековкина и Андрей Шапенко.

По Гоулману, суть коучингового стиля в трёх словах: «Развивает людей для будущего». Его девиз — «Попробуй так». Ключевые эмоциональные компетенции лидера, работающего в этом стиле, — развитие других, эмпатия и осознанность. Этот стиль лучше всего работает именно тогда, когда нужно помочь сотрудникам повысить эффективность и развить сильные стороны в долгосрочной перспективе.

Но программа идёт дальше общего описания и даёт операциональное определение. Елена Клековкина формулирует его так: суть коучингового стиля — сначала задать вопросы на понимание, замерить готовность, а потом воздействовать. Это принципиально меняет логику управленческих функций. Планирование в коучинговом стиле — не раздача задач, а замер того, понимает ли сотрудник задачу. Организация — замер того, как он собирается её выполнять. Мотивация — замер, зачем ему это нужно. Контроль — замер того, как сотрудник сам оценивает результат. Ключевое качество, которое для этого требуется, — способность задавать эффективные вопросы. И здесь есть важная механика: когда руководитель задаёт вопрос вместо того, чтобы дать готовый ответ, он передаёт ответственность. Как сформулировано в материалах программы: «Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда человеку задают вопрос». Типичная ошибка руководителя — поддерживать авторитет знанием правильного ответа. Это ровно противоположно коучинговому стилю.

Коучинговый стиль предполагает определённую внутреннюю позицию: руководитель проявляет любопытство, а не критикует; опирается на внутреннюю мотивацию сотрудника; отказывается от стремления контролировать человека.

Ещё одно важное измерение — связь коучингового стиля с вовлечённостью. Исследование Bain & Company выделяет четыре уровня: недовольные, довольные, вовлечённые и вдохновлённые сотрудники. Разница в производительности между крайними группами — пятикратная: 60 против 300. Именно коучинговый стиль управления создаёт условия для перехода на уровень вдохновлённых — через рост и обучение, самостоятельность, ощущение смысла. Андрей Шапенко добавляет сюда инструмент BHAG — Big Hairy Audacious Goal, то есть дерзкую амбициозную мечту, которая формирует долгосрочный вектор. Искусство коучингового стиля управления, по Шапенко, — объединить свой BHAG, BHAG бизнеса и BHAG сотрудника, чтобы получить одновременно мотивацию и результат.

Важно понимать, что коучинговый стиль — не универсальный рецепт. Программа специально задаёт вопрос: когда его не стоит применять? По модели Херси-Бланшара, сотруднику с низкой зрелостью (M1) нужен директивный, а не коучинговый стиль. Гоулман указывает, что директивный стиль лучше в кризис, при старте трансформации, с проблемными сотрудниками. Александр Фридман предлагает шесть форматов делегирования — от инструкции до идеи, — и коучинговые форматы (вопрос и идея) уместны только при высокой готовности сотрудника. Метафора Дона Фуллера здесь точная: «Если вы дирижёр, то управляйте оркестром. Незачем хватать то тромбон, то скрипку — при таком подходе произведение неизбежно будет напоминать кошачий концерт».

Наконец, важен стратегический горизонт: управление в коучинговом стиле — это не просто техника, это путь к построению коучинговой культуры в организации, где люди думают, инициируют и берут ответственность на себя.

Модель Элизабет Кюблер-Росс — это так называемая кривая принятия перемен, то есть типичная эмоциональная траектория, через которую проходит человек, столкнувшийся с изменением. Изначально Кюблер-Росс описала эти стадии применительно к принятию неизлечимой болезни и горя, однако в программе СКОЛКОВО эта модель используется в совершенно иных контекстах: для понимания того, как люди переживают организационные изменения, как они принимают обратную связь 360, и в целом — как коучинг помогает человеку пройти через любые значимые перемены. Именно в этом ключе Елена Клековкина представляет модель в блоке индивидуального коучинга: коучинг определяется как «комплекс профессиональных услуг по оказанию помощи в адаптации к переменам с учетом индивидуальных особенностей человека, команды или организации», и сразу за этим определением следует кривая Кюблер-Росс как операциональный инструмент — карта того, в чём именно помогать на каждом шаге.

В программе зафиксированы пять стадий, через которые проходит человек.

Первая — отрицание. Человек избегает происходящего, испытывает шок, замешательство, страх, беспомощность. Ему трудно поверить, что изменение реально. На этом этапе коуч и руководитель работают прежде всего через информацию и коммуникацию: объяснить, что происходит, зачем это происходит, что именно меняется. Не давить на человека требованием «принять» — он физически ещё не готов. Задача — дать ясность и снизить уровень неопределённости.

Вторая стадия — злость, или гнев. Человек уже не отрицает происходящее, но реагирует на него раздражением, разочарованием, беспокойством, враждебностью. Это может выглядеть как сопротивление, претензии, конфликты. Важно понимать: злость — это признак того, что человек начал соприкасаться с реальностью изменения. Гасить её директивными методами бессмысленно. На этом этапе по-прежнему важна коммуникация, но уже с акцентом на то, чтобы дать человеку пространство для выражения своей реакции, услышать его, не обесценивать переживание.

Третья стадия — торг. Человек ищет смысл в произошедшем, ведёт переговоры — с собой, с другими — пытается найти «выход» или хотя бы договориться об условиях. Здесь появляется обсуждение, вопросы, попытки влиять на ситуацию. На этом этапе ключевой инструмент — эмоциональная поддержка: помочь человеку прожить поиск смысла, не обрывая его, но и не оставляя один на один с тупиком.

Четвёртая стадия — депрессия, или спад. Это самый тяжёлый и часто самый незаметный момент: человек погружается внутрь, энергия падает, видимой активности нет. Со стороны это можно ошибочно принять за апатию или профессиональное выгорание. На этом этапе эмоциональная поддержка особенно важна — присутствие, принятие, отсутствие давления. Коуч создаёт безопасное пространство и не торопит к «выходу».

Пятая стадия — принятие, в расширенной версии также называемое «решение» и «принятие и интеграция». Человек начинает изучать варианты, строить новый план, двигаться в новом направлении. Именно здесь включается третий тип помощи — руководство и управление: помочь сформулировать конкретные шаги, поставить цели, перейти от осмысления к действию.

Таким образом, на слайде Клековкиной три типа помощи — информация и коммуникация, эмоциональная поддержка, руководство и управление — соотносятся с движением по кривой: в начале больше информации, в середине больше поддержки, в конце — направления к действию.

В модуле М4 программы, в блоке управления изменениями, кривая Кюблер-Росс встраивается в более широкий триплет инструментов: рядом с ней используется восьмишаговая модель Коттера — это ответ на вопрос «как провести изменение» на уровне организации, — и трёхуровневая модель Маурера, объясняющая природу сопротивления. Маурер выделяет три уровня: «я не понимаю» (нужна информация), «мне это не нравится» (нужна работа с эмоцией), «ты мне не нравишься» (нужно восстановление доверия). Это важный диагностический инструмент: если человек сопротивляется на третьем уровне — уровне отношений и доверия, — никакое количество информации и никакая эмоциональная работа не помогут, пока не восстановлено доверие. Кюблер-Росс и Маурер хорошо работают вместе: кривая показывает, где человек находится эмоционально, а модель Маурера — почему он сопротивляется и что именно ему нужно.

Отдельный контекст применения модели — работа с обратной связью в формате 360 градусов. Руслан Кутуев из компании AXES Management прямо указывает: «любая обратная связь — это в первую очередь интервенция» — то есть вмешательство с целью изменений. И работа с отчётом начинается не в момент его получения, а тогда, когда прошли первые эмоциональные реакции. Это прямое применение логики Кюблер-Росс: человек сначала должен пройти через шок, возможно злость и торг, и только когда эти волны улягутся, он становится способен содержательно обсуждать результаты. Попытка «разобрать отчёт» в момент острой реакции обречена на провал.

Для коуча модель Кюблер-Росс ценна тем, что переводит работу с изменением из абстракции в конкретную карту: на каком этапе сейчас клиент или команда, какой тип поддержки актуален прямо сейчас, и что значит «не торопить». Ошибка — давать инструменты действия человеку, который ещё не прошёл стадию депрессии. Искусство — распознать стадию и предложить ровно то, что нужно на ней.

Это один из центральных вопросов модуля М3 программы, который сама программа формулирует через двойную адресацию: один и тот же слушатель может либо оставаться руководителем, применяющим коучинговые инструменты внутри своей управленческой роли, либо переходить в профессиональную позицию коуча как альтернативный карьерный вектор. Различие здесь не косметическое — оно касается роли, рамки и границ применения.

Управление в коучинговом стиле — это стиль руководства, один из нескольких в арсенале менеджера. Елена Клековкина, академический директор программы, вводит его в контексте ситуационного лидерства Херси и Бланшара: там есть четыре уровня зрелости сотрудника (от низкой до очень высокой) и четыре соответствующих стиля — директивный, наставнический (который программа отождествляет с коучинговым), поддерживающий и делегирующий. Коучинговый стиль в этой системе соответствует сотруднику с умеренной зрелостью: человек хочет, но ещё не умеет. Задача руководителя — объяснять решения, постепенно обучать, поддерживать мотивацию. Это конкретный инструмент под конкретный контекст, и тот же Херси-Бланшар прямо указывает: с сотрудником низкой зрелости, который и не хочет, и не умеет, нужен директивный стиль, а не коучинговый.

Суть коучингового стиля управления Клековкина формулирует через операциональный принцип: сначала задай вопросы, чтобы замерить готовность, — и только потом воздействуй. В каждой управленческой функции это выглядит по-своему: при планировании — замерь понимание задачи, при организации — замерь, как сотрудник собирается выполнять, при мотивации — замерь, зачем ему это надо, при контроле — замерь, как сотрудник оценивает результат. Ключевой навык здесь — умение задавать эффективные вопросы. При этом руководитель сохраняет свою управленческую роль: он принимает решения, несёт ответственность за результат, выбирает формат делегирования из шести возможных по Александру Фридману. Коучинговый стиль — его инструмент, а не его идентичность.

Дэниел Гоулман — американский психолог, автор концепции эмоционального интеллекта — в своей классификации шести лидерских стилей (которую также приводит Клековкина) описывает коучинговый стиль одной фразой: «Попробуй так». Modus operandi — «Развивает людей для будущего». Он работает лучше всего именно тогда, когда нужно помочь сотруднику повысить эффективность и развить сильные стороны в долгосрочной перспективе. Это принципиально отличает его от директивного стиля, который Гоулман рекомендует в кризис или при старте трансформации.

Теперь о том, где проходит граница с коучингом как профессиональной практикой. Программа в целеполагании (слайд 11 модуля М0) разводит эти две позиции явно: «навыки управления своей командой в коучинговом стиле» — это для менеджера, остающегося менеджером; «executive-коучинг как альтернативный вектор развития карьеры» — это уже другая история. Коуч как таковой работает по-другому: по данным сравнительной таблицы Елены Витчак (рабочая тетрадь М3), коуч помогает быстро находить решения конкретных проблем, развивает управленческие навыки и лидерский потенциал, обеспечивает регулярную развивающую обратную связь, работает с неэффективными установками и убеждениями. Ментор — демонстрирует ролевую модель, передаёт собственный опыт, разбирает кейсы, консультирует в сложных ситуациях. Это уже другие роли — здесь важно, что коуч не имеет управленческих полномочий над клиентом, не принимает решений за него, работает из нейтральной позиции.

Джон Уитмор — один из основоположников коучинга в бизнесе — определяет коучинг через иной механизм: человек приобретает знания и навыки не потому, что его учат и к этому обязывают, а потому что «благодаря коучингу он открывает нечто внутри себя». Это качественно другой процесс, чем управленческое воздействие — даже в самом мягком, вопросном его варианте.

Важный нюанс, который подчёркивает программа: управление в коучинговом стиле имеет явные границы применимости. Клековкина специально посвящает раздел вопросу «когда не стоит управлять в коучинговом стиле?» — в кризисных ситуациях, с сотрудниками с низкой зрелостью, при необходимости быстрых решений. Профессиональный коучинг устроен иначе: там нет прямой управленческой зависимости, нет директивного полюса, есть контрактная рамка и добровольность клиента.

Итого: управление в коучинговом стиле — это инструмент в руках руководителя, применяемый ситуативно, в рамках управленческой иерархии и с сохранением ответственности за результат. Коучинг как профессиональная практика — это отдельная роль с другой позицией, другим контрактом и другой логикой изменений: не «как мне помочь сотруднику выполнить задачу», а «как помочь клиенту открыть в себе то, что приведёт к результату». Программа СКОЛКОВО рассматривает оба направления, но аккуратно держит их как разные карьерные треки одного слушателя.

Говоря об этапах работы с клиентом в продолжительном индивидуальном коучинге, нужно разграничить два уровня: уровень отдельной сессии и уровень всей серии встреч. В программе СКОЛКОВО эти два уровня взаимосвязаны, но описываются отдельными моделями.

На уровне единичной сессии Алексей Улановский вводит трёхактную структуру. Первый акт — начало, в котором решаются несколько задач одновременно: формирование рабочего альянса, знакомство с состоянием клиента, уточнение цели встречи, согласование запроса на конкретную сессию, прояснение, почему именно это важно сейчас, и договорённость об индикаторах — то есть по каким признакам клиент и коуч поймут, что сессия была успешной. Второй акт — содержательная работа: коуч задаёт открытые вопросы и применяет техники из арсенала коучинга, такие как GROW (последовательная работа с целью, реальностью, вариантами и первым шагом), волшебный вопрос, шкала от нуля до десяти, колесо баланса, исследование сильных сторон, работа с развилкой. Именно здесь происходит содержательный сдвиг: клиент сам, через структурированный диалог, приходит к собственным ответам. Третий акт — завершение: совместное формирование плана действий, подведение итогов, выражение благодарности и договорённость о дальнейшей работе. Улановский особо подчёркивает, что завершение — это заземление: следующие шаги, первый конкретный шаг, календарная дата, обязательство.

Параллельно Елена Клековкина описывает ту же сессию через пятифазную операциональную развёртку с таймингом. В тридцатиминутном формате это выглядит так: три минуты — контакт, контекст и первичный запрос; три-пять минут — контрактинг; десять-пятнадцать минут — открытые вопросы и техники глубинного слушания; пять минут — наблюдения коуча, гипотезы, рекомендации; пять минут — план действий клиента. В сорокапятиминутном формате фазы те же, но окно работы расширяется до двадцати пяти минут.

Особое место в этой модели занимает контрактинг — обсуждение прообраза результата в начале сессии. Клековкина называет его самой важной частью сессии или цикла сессий. Контрактинг одновременно выполняет пять функций: даёт ясную цель, обеспечивает измеримый результат, создаёт глубокое осознание ценностной важности этой цели, запускает внутреннюю мотивацию к изменениям и выравнивает ожидания. Принципиально, что коуч работает в поле, обозначенном клиентом: если в ходе сессии это поле требуется расширить, необходимо заново пересогласовать контракт, то есть провести реконтрактинг.

На уровне запросов, с которыми приходят клиенты в executive-коучинге, Клековкина выделяет три больших блока. Первый — измеримый бизнес-результат как таковой: KPI, новая должность, новая команда. Второй — развитая компетенция, необходимая для достижения того же бизнес-результата: например, западающий навык коммуникации или конфликтный стиль управления. Третий — снятие стресса и улучшение состояния для достижения измеримого результата: синдром выгорания, тупик в карьере. Важная архитектурная деталь: блоки два и три в оригинальной формулировке подчинены первому, то есть даже работа с состоянием легитимирована через бизнес-результат. Это удерживает чёткую границу с психотерапией. Если у клиента нет явного запроса, Клековкина предлагает пятишаговый протокол: цель — почему важно — барьеры — как преодолеть — план.

В более широком контексте вся программа построена как четырёхступенчатый путь развития коуча: познание себя через коучинг, работа с командой и организацией, выход за рамки своей организации и, наконец, собственная коучинговая практика. Второй модуль, посвящённый индивидуальному коучингу, — это первая ступень. Его задачи: познакомиться с базовыми моделями и техниками, сориентироваться в психологических подходах, понять этику и границы компетенции, начать формировать собственный стиль.

В материале, что у меня перед глазами, детальное описание работы с продолжительным коучингом как серией сессий — то есть как управлять динамикой нескольких встреч, отслеживать прогресс между сессиями и завершать весь коучинговый процесс — представлено через модель 360-градусной оценки как межмодульный инструмент обратной связи, а не через отдельную процессуальную модель. Скорее всего, этот уровень подробнее разворачивается в более поздних модулях программы, посвящённых практике.

Подводя итог: в программе СКОЛКОВО этапы работы с клиентом в индивидуальном коучинге описаны через два взаимодополняющих слоя. Трёхактная структура (начало — работа — завершение) задаёт общую логику каждой сессии как драматического целого. Пятифазная операциональная развёртка с таймингом (контакт — контрактинг — открытые вопросы — наблюдения — план) переводит эту логику в конкретную последовательность действий коуча. Центральным связующим элементом между сессиями и в рамках каждой сессии остаётся контрактинг — явное согласование прообраза результата, без которого коучинг превращается в разговор без направления.

Организационная диагностика при подготовке к командной сессии — это не формальность «для галочки», а полноценный самостоятельный этап, от качества которого напрямую зависит, что команда получит в финале. Рассмотрим, как устроен этот этап методически.

Первое, с чего начинается любая работа, — различение форматов. Алексей Улановский предлагает ключевую развилку: стратегическая сессия versus командная. Стратегическая нацелена на выработку видения, бизнес-модели, сценариев и «дорожной карты» — то есть на содержание будущего. Командная сессия сфокусирована на взаимодействии, отношениях, ролях и доверии — то есть на качестве совместного процесса. Это разграничение принципиально: диагностика под стратегический запрос и диагностика под командный запрос дают разный набор вопросов и методов, хотя общий инструментарий (фасилитация, элементы обучения, групповой коучинг) остаётся общим для обеих веток. Понимая, куда попадает конкретный запрос, коуч не тратит ресурс клиента впустую.

Второй важный ориентир — трёхфазная структура проекта командной сессии, описанная Улановским. Подготовка включает знакомство с организацией, снятие запроса, контрактинг — заключение договорённостей о целях и формате сотрудничества, — а также системную диагностику, дизайн самой сессии, выбор состава участников, даты и места, подготовку материалов. Реальная семишаговая практика выглядит так: встреча с HR для прояснения запроса, встреча с первым лицом для прояснения видения и целей, коммерческое предложение, диагностика (в одном из описанных кейсов — восемь интервью плюс опрос плюс анализ социальных сетей), подготовка к сессии, проведение сессии и, наконец, сопровождение после — follow up. Это маршрут всего консультационного проекта вокруг одной сессии, а не только маршрут самого мероприятия.

Какие конкретно инструменты предварительной диагностики применяются? В материале зафиксировано, что Улановский посвящает этому отдельный блок «Виды предварительной диагностики». Из описанного кейса вычитываем три метода: диагностические интервью со стейкхолдерами, опросы и анализ социальных сетей — то есть организации как коммуникативной структуры. В материале, что у меня перед глазами, полный перечень видов диагностики дословно не приведён — вероятно, он раскрывался устно на слоте 15:00–16:45 Дня 4 модуля.

Особое место занимает диагностическое интервью. Джек Вуд — профессор IMD и CEIBS, представляющий тэвистокскую психодинамическую традицию — выстраивает интервью в четыре фазы: подготовка, открытие, сужение и расширение с закрытием. Это структура 1:1-разговора с ключевыми участниками и стейкхолдерами до сессии. Интервью не просто собирает данные — оно позволяет коучу увидеть систему изнутри.

Вуд добавляет к диагностическому инструментарию ещё один ориентировочный инструмент — многоуровневую карту анализа. Она выстраивает уровни от интрапсихического (внутри личности) через межличностный, групповой, межгрупповой, организационный, межорганизационный, национальный и вплоть до международного. Эта карта нужна коучу при обработке данных интервью: она помогает понять, на каком уровне реально существует проблема, с которой пришёл клиент. Часто заявленная проблема («у нас конфликт между отделами») принадлежит одному уровню, а реальная динамика — другому. Без такого многоуровневого взгляда диагностика остаётся поверхностной.

Екатерина Тимохина привносит в диагностическую рамку системный командный коучинг в традиции Питера Хокинса. Хокинс предлагает двухфазную модель: CID — аббревиатура, означающая последовательность «контракт — исследование — диагноз» (Contract → Inquiry → Diagnosis), и CLEAR — «контракт — слушание — исследование — действие — обзор» (Contract → Listen → Explore → Action → Review). CID-фаза по существу и есть организационная диагностика: коуч исследует систему, собирает данные, формулирует диагноз как основу для дизайна сессии. CLEAR-фаза — это уже сама сессия в действии. Тимохина также обращает внимание на стейкхолдеров — тех, кто не сидит за одним столом с командой, но влияет на её результаты и сам испытывает её воздействие. Карта стейкхолдеров становится частью диагностического полотна.

Если собрать всё воедино: организационная диагностика при подготовке к командной сессии — это последовательное движение от запроса (кто заказчик, что стоит на кону) через интервью с ключевыми людьми, опросы и наблюдение за паттернами взаимодействия к диагностическому выводу, который ложится в основу дизайна сессии. Данные, собранные на этом этапе, коуч «выгружает» на аналитической фазе самой сессии — участники видят систему собственными глазами, а не только глазами лидера. Это принципиальный момент: диагностика делает невидимое видимым и создаёт общее поле для командного разговора.

Когда мы говорим об организационной диагностике, возникает соблазн сосредоточиться на видимом: структурах, стратегии, должностных инструкциях. Но в программе СКОЛКОВО с первых модулей закладывается принципиально иная оптика — и здесь ключевую роль играет то, что Джек Вуд называет «психологическим мышлением», а Манфред Кетс де Врис, разработавший клиническую парадигму — clinicial paradigm, то есть методологический каркас работы с организацией как с живым психологическим существом, — называет умением брать в расчёт иррациональное.

Центральная идея клинической парадигмы сформулирована на слайде Лемана в М1: рациональность иллюзорна, большая часть того, что происходит в организациях, находится за пределами сознания сотрудников. Прошлое — это призма, через которую люди воспринимают настоящее. И ничто так сильно не определяет поведение человека, как то, как он выражает и контролирует эмоции. У всех нас есть слепые зоны. Это не критика человека — это описание устройства психики.

Отсюда вытекает принцип айсберга. Видимая верхушка — миссия, видение, стратегии, структуры — это лишь то, что можно наблюдать на поверхности. Под водой — групповая динамика, иррациональные силы, межличностные отношения, эмоциональные характеры и повторяющиеся конфликтные паттерны, которые Леман обозначает аббревиатурой CCRT (Core Conflictual Relationship Theme) — то есть ядерные конфликтные темы отношений, которые воспроизводятся в разных ситуациях снова и снова. Именно эта скрытая часть определяет, почему изменения «не приживаются», почему блестящая стратегия остаётся на бумаге, почему талантливая команда саботирует собственный успех.

Психологическое мышление в диагностике работает через несколько механизмов.

Первый — наблюдение за собственными реакциями как за инструментом. Вуд в М5 прямо говорит: коуч и консультант учатся «работать со своими мыслями и чувствами, чтобы научиться видеть бессознательный и эмоциональный пласт организационного поведения». Это то, что в психоанализе называют контрпереносом — эмоциональным откликом консультанта на клиента. Если консультант ощущает скуку, тревогу или непонятное раздражение в разговоре с командой — это не помеха, а диагностическая информация. Леман формулирует правило: «использование себя как инструмента» — умение распознавать, что именно ты чувствуешь в контакте с группой, и превращать это в гипотезу о том, что происходит в самой группе.

Второй механизм — наблюдение за групповой динамикой в режиме здесь и сейчас. Вуд описывает упражнение «Аквариум» (fishbowl — упражнение, в котором часть группы работает в центре, а другая наблюдает молча снаружи): внутренний круг изучает своё поведение в реальном времени, внешний круг молча наблюдает и осмысливает, консультант фасилитирует обучение о бессознательных процессах. Это не метафора — это буквальная лаборатория групповой динамики. То, что происходит в «аквариуме», воспроизводит то, что обычно происходит в организации, но в замедленном, наблюдаемом виде.

Третий механизм — различение переноса. Перенос (transfer) — это ситуация, когда человек реагирует не на реального коллегу или руководителя, а на фигуру из прошлого опыта, которую этот коллега или руководитель бессознательно напоминает. В организационной диагностике это означает: то, как люди относятся к лидеру, к группе, к самому изменению — часто несёт на себе след старых отношений, а не является реакцией на нынешние обстоятельства. Диагностическое интервью в программе строится так, чтобы распознавать эти следы.

Четвёртый механизм — луковица личности. Слои от видимого действия, через поведение и ценности — к личностным чертам и в самый центр к «внутреннему театру». Внутренний театр — это набор сценариев, заложенных ещё в детстве, которые разыгрываются во взрослой жизни: кто я в этой группе, чего мне можно хотеть, какова моя роль. Читать организацию через луковицу — значит понимать, что поверхностное поведение сотрудника или команды является лишь внешним слоем глубоко укоренённой системы.

Наконец, важна юнгианская идея Вуда: различие между сильным эго и большим эго. Сильное эго — то, которое устойчиво и способно удерживать встречу с тревогой, с неопределённостью, с иррациональным, не разрушаясь. Большое эго — раздутое, защитное, непроницаемое. Консультант с большим эго уходит от неудобных данных, рационализирует, упрощает. Консультант с сильным эго способен двигаться навстречу тревоге — именно так Вуд формулирует главное правило обучения в М5: «If you want to learn — move towards the anxiety / Если хотите учиться — двигайтесь навстречу тревоге».

Всё это собирается в ключевом принципе программы, который Вуд назвал Primary Task — основной задачей: углубить понимание человеческого поведения и развить способность осуществлять его ответственно. Эпиграф Спинозы, которым открывается М5, задаёт этическую рамку: «Я делаю над собой бесконечное усилие не высмеивать, не оплакивать, не презирать человеческие поступки, а постигать их». Постигать — не оценивать. Это и есть психологическое мышление в диагностике: удерживать позицию наблюдателя, не уходящего в моральный суд, но и не теряющего способности видеть.

Утверждение верно, и оно является одним из ключевых тезисов программы, сформулированным Джеком Вудом в пятом модуле: малая группа — это базовая единица лидерства и принятия организационных решений. Разберём, почему это так и что из этого следует.

Во-первых, сама природа лидерства как процесса требует определённой единицы анализа. Вуд выстраивает так называемую процессную парадигму лидерства — взгляд, согласно которому лидерство не является свойством отдельной личности, а возникает как явление между людьми, в ходе их взаимодействия. Если принять эту логику, то вопрос «где именно» лидерство осуществляется оказывается принципиальным. Ответ Вуда: в малой группе. Именно она — минимальная социальная система, в которой процесс лидерства вообще может разворачиваться. Без группы лидерство становится либо абстракцией, либо редуцируется к межличностной психологии двух человек, где теряется групповая динамика.

Во-вторых, есть прямое указание на минимальный размер. Интервью ICJO («Коучинг и бессознательное») формулирует это так: «лучше с тремя, чтобы было что-то вроде минимальной группы — триады. Таким образом, лидерство всегда проявляется в небольшой группе». Триада — три человека — это тот порог, при котором группа становится полноценной социальной системой: появляется наблюдение, появляется третья позиция, появляется то самое групповое поле, в котором проявляется лидерство.

В-третьих, существует принцип, который можно назвать принципом иррациональности масштаба: чем больше группа, тем менее рационально она функционирует. Большое собрание, большая аудитория — это иная система с иными законами, где индивидуальная рефлексия и взаимодействие в реальном времени становятся невозможными. Настоящие решения, настоящее влияние, настоящее лидерство происходят не в зале на двести человек, а за столом переговоров из шести, в команде из восьми. Клековкина в третьем модуле прямо фиксирует это операционально: «Вы не управляете большой организацией — вы управляете командой из 5–8 человек».

Из этого следует важный практический вывод для executive-коуча. Объектом работы является не «организация вообще» и не отдельный человек в вакууме, а человек в контексте малой группы: команды, управленческой тройки, совета директоров. Именно здесь развёртываются паттерны власти, ролей, зависимостей и лидерского влияния. Собственно, вся архитектура пятого модуля — порядка четырнадцати часов работы в малых группах — и есть прямая операционализация этого тезиса: учиться лидерству можно только в малой группе, потому что именно там оно существует.

Это также перекликается с таронской традицией — Тавистокской школой, на которую опирается программа: Бион, Раис и их последователи изучали бессознательную жизнь именно малой группы как первичной клетки организации. Слитность, базовые допущения, фигура лидера и следование за ней — всё это наблюдается и описывается на уровне малой группы. Кетс де Врис, разбирая нарциссические организационные паттерны, тоже описывает «созвездие» вокруг центральной фигуры — явление, которое разворачивается именно в ближнем окружении, в малой группе первого круга, а не во всей компании целиком.

Таким образом, тезис «руководство осуществляется главным образом в малой группе» — это не случайное наблюдение, а принципиальная точка зрения, определяющая единицу анализа для всей процессной парадигмы лидерства в программе.

Командный коучинг — это профессиональная практика работы с командой как целым, а не с отдельными её участниками. Его задача — помочь команде повысить эффективность, выстроить отношения и прийти к общим результатам. В отличие от индивидуального коучинга, здесь коуч работает с групповой динамикой, с тем, как люди взаимодействуют между собой, а не только с личными целями каждого. Важно, что командный коучинг рассматривает команду в её системном контексте: у неё есть заказчики, стейкхолдеры — то есть все заинтересованные стороны, — среда и будущие поколения, на которые она влияет. Именно поэтому в программе СКОЛКОВО командный коучинг преподаётся в рамке системного подхода: Питер Хокинс, основатель школы Systemic Team Coaching — системного командного коучинга, — настаивает на том, что коуч должен слышать не только то, что говорит команда, но и чего хотят её стейкхолдеры, какие сигналы идут от более широкой среды.

Теперь об этапах. В материалах программы зафиксированы две взаимодополняющие структуры.

Первая — практическая трёхфазная модель Алексея Улановского (М5, лекция «Этапы командной сессии»). Она описывает командную сессию как проект в трёх крупных фазах. Фаза первая — Подготовка: коуч знакомится с командой, снимает запрос, проводит контрактинг — то есть заключает явное соглашение о целях и правилах работы, — делает системную диагностику, проектирует сессию, выбирает состав участников, дату и место, готовит материалы. Фаза вторая — Проведение: непосредственная работа с командой — фасилитация, элементы обучения, игры, кейсы, групповой коучинг, приглашённые спикеры. Фаза третья — Подведение итогов: follow-up, то есть работа после сессии, — встреча с лидером и HR, предоставление отчёта, индивидуальные коуч-сессии с участниками, обсуждение следующих шагов.

Вторая структура — модель CID CLEAR Питера Хокинса в изложении Екатерины Тимохиной (М5). Это двойной восьмишаговый цикл. Первая часть, CID: Contract — контрактинг, прояснение и фиксация договорённостей; Inquiry — исследование, погружение в ситуацию команды; Diagnosis — диагностика, постановка гипотезы о том, что происходит. Вторая часть, CLEAR: Contract — повторный контракт, уже на уровне конкретной сессии; Listen — слушание, причём системное слушание на шести уровнях (от истории клиента до сигналов более широкой среды); Explore — исследование возможностей; Action — движение к действию; Review — обзор и интеграция результатов. Обе части цикла работают в единой логике: сначала понять систему, потом действовать внутри неё.

В материале, что у меня перед глазами, пятиэтапный канон «Открытие → Анализ → Активность → Дорожная карта → Закрытие» дословно не зафиксирован — он присутствует как реконструкция из разрозненных опор, а не как оформленная модель одного автора. Поэтому в качестве опорных структур корректнее использовать трёхфазную модель Улановского и CID CLEAR Хокинса.

Отдельно стоит сказать о системном слушании — ключевом инструменте командного коучинга по Хокинсу. Тимохина выделяет шесть уровней: слушать историю клиента; слушать отношения между участниками; слушать потребности стейкхолдеров и «поле» команды; воспринимать невербальные сигналы через эмпатию; улавливать элементы более широкой системы; наконец, слышать опыт самих клиентов с ещё большей глубиной. Это не просто техника внимания — это системный инструмент, позволяющий коучу держать в поле зрения всю экосистему команды, включая тех, кого нет в комнате. В программе это обозначается метафорой «13-я фея» — тот стейкхолдер, которого не пригласили, но который влияет на результат.

Персональный бренд — это то, как тебя воспринимают другие люди: твоя ценность, экспертиза и опыт в их глазах. В программе СКОЛКОВО эту тему ведёт Светлана Миронюк, профессор и проректор Школы управления, и она формулирует суть предельно конкретно: персональный бренд — ответ на вопрос «Кто я такой?», переведённый с внутреннего языка на внешний.

В основе концепции лежит трёхтактный цикл «осознанная ценность → трансляция окружающим → обратная связь». Это замкнутая петля: ты сначала понимаешь, в чём твоя ценность, потом транслируешь её вовне, потом получаешь отклик — и цикл повторяется снова. Миронюк называет этот процесс непрерывным; у бренда нет финальной точки, это не результат, а практика.

Из каких составляющих строится персональный бренд? Маршрутная карта Миронюк описывает несколько шагов.

Первый — осознание собственной ценности. Участникам предлагают сформулировать фразу максимум из шести слов, которая наиболее полно характеризует их как профессионала. Это не биография и не перечень регалий — это концентрат: кто ты и зачем к тебе приходить.

Второй шаг — определение цели позиционирования: я хочу, чтобы кто-то считал меня каким-то человеком и сделал что-то. Эта формула связывает ценность с конкретной аудиторией и желаемым действием.

Третий шаг — инвентаризация экспертизы через SWOT — аналитическую рамку, в которой одновременно оцениваются сильные стороны (знания, навыки, качества), слабые стороны (то, чего не хватает или устарело), возможности (внешние обстоятельства, которые помогут) и угрозы (внешние обстоятельства, которые помешают). В программе этот инструмент называется «Мои суперсилы» и применяется именно к коучинговой цели, а не абстрактно.

Четвёртый шаг — сбор обратной связи от окружающих. Миронюк предлагает попросить двух близких друзей и двух коллег ответить на один вопрос: «Кому и в каком качестве ты мог бы меня рекомендовать?» Четыре разговора, четыре ответа — это и есть петля «Я / Другие», которая замыкает цикл трансляции ценности.

Дальше в маршрутной карте идут шаги, связанные с выбором коучинговой ниши — Миронюк выделяет три развилки: массовый бренд, нишевый и внутрикорпоративный. Это уже стратегический выбор, какую часть рынка ты намерен занять и через какой канал о тебе узнают клиенты.

Персональный бренд при этом не существует в вакууме — он встроен в то, что Миронюк называет социальным капиталом: портфель отношений коуча, его круги общения (от близких друзей до оппонентов и конкурентов), способность строить как сильные, так и слабые связи. Сильные связи — это глубокие, доверительные отношения с небольшим числом людей; слабые связи — более широкие, поверхностные контакты, которые, как показывают исследования, нередко дают новые возможности именно потому, что связывают разные социальные миры. Социальный капитал усиливает бренд: без видимости нет репутации, без репутации нет спроса.

Что даёт профессиональный бренд? Миронюк перечисляет пять результатов: влияние, экономия времени, везение, деньги, будущее. Формулировка «везение» неслучайна — она указывает на то, что бренд создаёт контекст, в котором нужные возможности находят тебя сами.

В материале, что у меня перед глазами, акцент сделан на практических инструментах самоопределения, а не на теоретических определениях «бренда» в классическом маркетинговом смысле. Это соответствует духу программы: персональный бренд — не PR-стратегия, а результат осознанной работы с собственной идентичностью и её трансляцией вовне.

Прежде чем говорить об индивидуальных планах развития, важно понять, что такое коучинговый стиль управления как таковой. По определению Елены Клековкиной, его суть в том, что руководитель сначала задаёт вопросы, чтобы замерить готовность сотрудника, и только потом выбирает форму воздействия. В каждой управленческой функции это выглядит так: при планировании — замерить понимание задачи, при организации — замерить, как сотрудник собирается её выполнять, при мотивации — замерить, зачем ему это надо, при контроле — замерить, как он сам оценивает результат. Задача стиля — включить размышления и инициативу сотрудника, а не дать сразу правильный ответ.

Именно это и делает коучинговый стиль инструментом для построения ИПР — индивидуального плана развития. Механизм здесь трёхшаговый.

Первый шаг — диагностика через вопросы. Прежде чем предложить сотруднику план, руководитель должен понять его реальный уровень зрелости. Здесь работает модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара — матрица, где по одной оси откладывается профессиональная компетентность сотрудника (опыт, знания, навыки), по другой — его психологическая готовность (мотивация, уверенность, ответственность). Модель выделяет четыре уровня: M1 — неспособные и нежелающие, M2 — неспособные, но желающие, M3 — способные, но неуверенные, M4 — способные и уверенные. Именно с уровня M2 коучинговый стиль становится основным: он помогает человеку, у которого есть желание, но нет навыков, постепенно наращивать компетентность через объяснение решений и поддержку мотивации. Коучинговый разговор с вопросами — это и есть способ понять, на каком уровне зрелости находится человек здесь и сейчас.

Второй шаг — работа с результатами оценки 360 градусов для составления ИПР. Семинар компании AXES Management описывает четыре типовые ситуации, с которыми сталкивается коуч-менеджер: результаты ниже целевого уровня — тогда он помогает с расстановкой приоритетов и работой по индикаторам развития; результаты выше целевого — тогда цели развития ставятся без опоры на отчёт, из более широкой перспективы; есть индивидуальные области внимания — фокусировка обратной связи и персональные рекомендации; наконец, есть сопротивление или низкое доверие — мягкая работа с сопротивлением. Ключевое здесь то, что сам отчёт 360 — лишь материал; коучинговый стиль определяет, как именно руководитель разговаривает с сотрудником об этом материале: он задаёт вопросы, а не указывает, что тот должен развивать.

Третий шаг — горизонт развития. Дэниел Гоулман в своей типологии шести стилей лидерства характеризует коучинговый стиль одной фразой: «Попробуй так». Его ключевой modus operandi — «развивает людей для будущего». Это ориентация не на исправление текущих ошибок, а на долгосрочный рост. Именно поэтому ИПР, составленный в коучинговом разговоре, отличается от административного плана: он строится вокруг сильных сторон и потенциала сотрудника, а не только вокруг дефицитов. Эмоциональная компетенция лидера здесь — развитие других, эмпатия и осознанность.

Важно учитывать и экономическую логику, которую Клековкина приводит через принцип конвертации времени от Александра Фридмана — соотношение 1:8. Час, вложенный руководителем в управленческий разговор при восьми подчинённых, обеспечивает восьмикратную отдачу, направляя деятельность восьми людей. Разговор об ИПР — это именно такой управленческий час: он не производит немедленного результата, но мультиплицирует будущую производительность команды.

Наконец, коучинговый стиль вписывается в более широкую картину. По данным Bain and Company, производительность вдохновлённых сотрудников в пять раз превышает производительность недовольных. Переход от «довольных» к «вдохновлённым» происходит через условия, которые обеспечивает именно коучинговый руководитель: самостоятельность в работе, рост и обучение каждый день, ощущение влияния. ИПР — это не просто документ; это контракт между руководителем и сотрудником о том, что рост будет поддержан системно.

Таким образом, коучинговый стиль помогает в построении ИПР по трём причинам: он создаёт инструмент диагностики реального уровня зрелости сотрудника через вопросы, а не директивы; он задаёт горизонт развития в будущее, а не только фиксирует дефициты; и он обеспечивает качество разговора об отчёте 360 — превращая цифры в осмысленные индивидуальные цели. В материале, что у меня перед глазами, конкретные методики проведения ИПР-сессии не детализированы пошагово, но методическая связка «коучинговый стиль → 360 → ИПР» зафиксирована как сквозная логика модуля М3.

Командная сессия — это сложный организм, и её качество во многом определяется тем, насколько точно коуч понимает, из каких элементов она состоит и какую роль каждый из них выполняет. Я хочу рассмотреть это на двух уровнях: сначала — крупная архитектура всего цикла «от запроса до итога», затем — внутренняя палитра наполнения сессии.

На макроуровне структура командной сессии, как её описывает Алексей Улановский, состоит из трёх крупных фаз. Первая — Подготовка. Она начинается ещё до того, как команда собралась в комнате: знакомство с контекстом, снятие запроса у заказчика, контрактинг — то есть согласование условий и ожиданий, — системная диагностика, дизайн самой сессии, подбор состава участников, выбор даты и места, подготовка материалов. Роль этой фазы критическая: именно здесь коуч формирует гипотезу о том, что происходит в команде и что с этим можно сделать. Без качественной подготовки сессия превращается в набор активностей без смысла. Семишаговый маршрут типичного проекта, который описывает Улановский, выглядит примерно так: встреча с HR — запрос; встреча с CEO — видение, цели, контрактинг; отправка коммерческого предложения; диагностика (интервью, опросы, анализ коммуникаций); подготовка к сессии; проведение сессии; follow-up — то есть сопровождение после. Это важно: сессия — не отдельное событие, а вершина айсберга всей проектной работы.

Вторая фаза — Проведение. Здесь уже работает фасилитация — процесс управления групповой работой так, чтобы команда могла думать вместе эффективнее, чем поодиночке. В рамках этой фазы используются элементы обучения, упражнения, кейсы, игры, групповой коучинг, иногда — приглашённые спикеры.

Третья фаза — Подведение итогов, или follow-up. Это встречи с лидером и HR-партнёром после сессии, предоставление отчёта, индивидуальные коуч-сессии с участниками, если нужно, обсуждение следующих шагов. Роль этой фазы — закрепление изменений. Без неё сессия, как правило, остаётся «ярким событием», которое не меняет системы.

Совместная презентация Улановского и Тимохиной описывает также типовой маршрут внутри самого проведения в виде пяти последовательных шагов: открытие, анализ ситуации и генерация идей, активность, дорожная карта и закрытие. Открытие — это установка контакта, создание безопасности, сбор ожиданий, проблематизация, «заход на тему». Анализ — диагностика текущего состояния силами самой команды. Активность — центральная рабочая часть. Дорожная карта — то есть план действий — выход в будущее: что делаем, кто отвечает, когда. Закрытие — рефлексия, интеграция опыта, завершение контакта.

Теперь о втором уровне — видах активностей внутри сессии. Палитра, описанная Улановским и Тимохиной, включает восемь видов: мини-лекции, видео, упражнения, игры, кейсы, фасилитация, симуляция и групповой коучинг. Каждый вид выполняет свою функцию.

Мини-лекции и видео — это передача информации и концептуальных рамок. Они нужны, когда команде требуется «общий язык» или новая перспектива перед тем, как она начнёт работать самостоятельно.

Упражнения и игры — это опыт, который команда создаёт вместе. Их роль — вывести паттерны на поверхность, дать команде увидеть себя в действии. Здесь работает принцип, который Дэвид Колб сформулировал в своей модели обучения через опыт: цикл «испытай → осмысли → обобщи → примени». Люди учатся не из лекций, а из рефлексии пережитого.

Симуляция — более сложный формат: моделирование реальной рабочей ситуации в безопасном пространстве. Её роль — дать команде потренироваться в принятии решений или коммуникации без реальных последствий ошибок.

Фасилитация как отдельный элемент — это структурированное управление групповой дискуссией. Задача не в том, чтобы дать ответ, а в том, чтобы команда сама пришла к ответу через правильно организованный разговор.

Кейсы используются двумя способами: как учебные примеры (тогда это ближе к мини-лекции) и как живые ситуации самих участников — и вот в этом втором варианте мы переходим к групповому коучингу.

Групповой коучинг как элемент стратегической сессии — отдельный и очень ценный инструмент. Его механика описана так: каждый участник может принести свой кейс, группа «торгуется» за время на разбор 1–3 кейсов, и группа выступает в роли коуча. По каждому кейсу последовательно — суть, контрактинг (то есть согласование, что именно хочет получить «клиент» от разбора), вопросы от группы и выводы. Роль такого формата — создать момент, когда команда одновременно помогает коллеге и видит паттерны, которые отражают общий командный контекст. Это не просто обучение — это момент взаимного признания и общего смысла.

При выборе активности под конкретный слот сессии логика — четыре параметра: время (сколько есть минут), группа (культура, возраст, опыт), цель (это нужно, чтобы что именно произошло?), тема (содержание, которое нужно освоить). «Это, чтобы что?» — вопрос, которым стоит задаваться перед каждым элементом сессии.

Отдельно важна модель Тимохиной — «Модель для сборки» высокопродуктивной команды. Три вершины треугольника: Предназначение, Отношения и Практики. Предназначение отвечает на вопрос «зачем мы команда», Отношения — «как мы обращаемся друг с другом», Практики — «что конкретно мы делаем и как». Сессия должна касаться всех трёх, иначе изменения будут неполными: можно сформулировать миссию, но не изменить отношения — и результата не будет.

Что касается модели CID CLEAR Питера Хокинса, которую также разбирает Тимохина: это двухуровневый протокол системного командного коучинга. CID — это уровень проекта: Контракт (Contract), Исследование (Inquiry), Диагностика (Diagnosis) и снова Контракт перед переходом к работе. CLEAR — это уровень каждой отдельной сессии: Слушать (Listen), Исследовать (Explore), Действовать (Action), Пересматривать (Review). Роль этой модели — дать коучу ориентиры для двух масштабов одновременно: где мы в проекте в целом и что происходит прямо сейчас в этой сессии.

В материале, который у меня перед глазами, детальная операционализация каждого из пяти этапов типового маршрута представлена достаточно подробно в совместной презентации Улановского и Тимохиной. При этом точные временные рамки каждого этапа и правила перехода между ними — это уже область живой практики, которую коуч отрабатывает в конкретном контексте команды.

Вопрос о командном коучинге в онлайн-формате в программе СКОЛКОВО разбирается в Модуле 6 через онлайн-мастерскую Инны Нурдавлятовой — фасилитатора и бизнес-коуча с сертификацией PCC ICF и Harthill.

Первое, что важно понять: онлайн — это не выбор инструмента, а ответ на контекст. Три ключевых драйвера объясняют, почему командные сессии уходят в онлайн: гибридный режим работы (часть команды в офисе, часть удалённо), распределённые команды (участники в разных городах и часовых поясах) и гибкость в назначении встреч (онлайн снимает логистический порог и делает сессию регулярной практикой, а не редким событием). Это важно: онлайн-формат — не удобство фасилитатора, а необходимость, продиктованная устройством команды.

Прежде чем перейти к методике, фасилитатор обязан прочитать контекст компании. Нурдавлятова выделяет четыре детерминанты: культуру встреч в компании (как принято встречаться), культуру принятия решений (единолично, сбор мнений, специальная группа, голосование или консенсус), подготовленность участников и руководителей, а также управленческую рамку OKR — методологию согласования целей, — в которую сессия должна встраиваться. Без этого диагноза дизайн сессии строится в вакууме, а её результаты не приживаются в компании.

Теперь о главном парадоксе онлайна. С одной стороны, онлайн даёт доступность и гибкость. С другой — онлайн объективно беднее офлайна по каналу восприятия: невербалика (язык тела, мимика, жесты, дыхание, интонация) труднее читается через экран. Это не повод отказаться от онлайна, но это означает, что фасилитатор должен специально тренировать внимательное слушание — не полагаться на то, что оно произойдёт само.

Именно поэтому в центре методической части стоит модель уровней слушания. В ней пять уровней: от поверхностного восприятия слов до фокуса исключительно на невербалике. В ролевом упражнении группы по пять человек работают так: один участник — рассказчик, четверо — наблюдатели с разными фокусами (факты, эмоции, установки и убеждения, невербалика). После каждого раунда роли меняются. Ключевой рефлексивный вопрос: что оказалось сложнее наблюдать онлайн, что — проще? Это и есть обучение через работу с самим ограничением формата.

Отдельное место занимает когнитивно-поведенческая модель Факты — Эмоции — Убеждения — Поведение. Она задаёт структуру наблюдения: что именно я вижу как факт, что переживаю как эмоцию, какие убеждения за этим стоят, как это влияет на поведение. В онлайне, где информации меньше, такая четырёхчастная рамка особенно ценна — она дисциплинирует наблюдателя, не позволяя скатываться в интерпретацию вместо описания.

Сетап онлайн-сессии строится по принципу минимального контракта распределённого внимания. Три договорённости, озвученные Нурдавлятовой: можно перебивать (вопросы и дополнения приветствуются), вовремя возвращаться с перерывов (дисциплина паузы важна именно онлайн, когда «исчезнуть» очень легко), запись не ведётся (это создаёт безопасность для открытого разговора). Расписание структурировано двумя сессионными блоками по 40–45 минут с перерывом и завершением на вопросы и ответы.

Открывать онлайн-сессию следует двойным чек-ином — коротким вопросом о присутствии: «Сколько процентов вашего внимания сейчас с нами?» Это не формальность, а диагностика: он показывает реальный уровень вовлечённости группы до начала основной работы. Второй чек-ин — контекстный: с какими индустриями участники сейчас работают — собирает карту аудитории и создаёт ощущение видимости каждого в пространстве без физического присутствия.

Инструментальный стек онлайн-сессии включает видеосвязь (Контур Толк или Zoom), цифровую доску для совместной работы (Miro или Холст) и языковые модели для подготовки сценария (ChatGPT). В материалах курса используется промпт-протокол для подготовки сценария сессии — то есть ИИ встроен в проектирование, а не в саму фасилитацию.

В целом онлайн-командный коучинг в версии программы СКОЛКОВО — это не упрощённый офлайн, а самостоятельный формат со своей логикой: диагностика контекста компании до дизайна, специальная работа с вниманием и слушанием как центральный методический ход, жёсткие договорённости как контракт безопасности, и двойной чек-ин как открывающий инструмент присутствия. Роль «архитектора систем» — термин, обозначающий системную позицию коуча, который видит команду в её организационном контексте, — в онлайне не отменяется, а актуализируется заново применительно к распределённой среде.

Модель Колба — это теория того, как учатся взрослые. Её автор Дэвид Колб ещё в 1984 году описал обучение как непрерывный цикл из четырёх фаз. Ключевая идея: взрослый человек усваивает знание не через пассивное слушание, а через последовательное прохождение цикла «опыт — осмысление — концептуализация — применение». Разберём каждую фазу.

Первая фаза — «Испытай» (по-английски Experience, полюс конкретного). Человек проживает ситуацию напрямую: делает, играет, участвует в упражнении. Вторая фаза — «Осмысли» (Reflect): человек останавливается и задаёт себе вопросы — что происходило? что я чувствовал? что делал? Третья фаза — «Обобщи» (Conceptualize, полюс абстрактного): в ход идёт теория, модель, рамка — они объясняют опыт. Четвёртая фаза — «Примени» (Apply): человек думает, как перенести усвоенное на реальные рабочие ситуации.

Цикл замкнут: применение порождает новый опыт, и всё начинается заново.

В программе ECP-12 Колб появляется дважды и в разных ролях. В первом модуле его вводит Елена Клековкина — как ответ на вопрос «как учатся взрослые?». Слайд буквально так и озаглавлен: «Модель Дэвида Колба. Как учатся взрослые». Здесь цикл работает как теоретическая рамка темы стилей обучения. В седьмом модуле Светлана Миронюк использует тот же цикл — она называет его «петлёй Колба» — уже как дидактический каркас всего модуля: четыре формата работы (симуляции и коммуникационные игры; интерактивные лекции с профессорами; рефлексия, обсуждения и кейсы; встречи с экспертами) напрямую соответствуют четырём фазам петли.

Как модель помогает повысить эффективность обучения? Во-первых, она объясняет порядок. Сначала опыт — потом осмысление, потом теория, и только в конце перенос. Если дать теорию первой, без прожитого опыта, она не усвоится на глубоком уровне. Именно поэтому в коучинговых сессиях программы ECP-12 активность или игра ставится раньше разбора модели, а не после.

Во-вторых, цикл объясняет, зачем нужен дебриф — разбор после активности. Вопросы «что происходило? что чувствовали? что делали? на какие рабочие ситуации это похоже?» — это буквально фазы осмысления (вторая) и переноса (четвёртая), развёрнутые в виде конкретных вопросов. Без дебрифа цикл не замкнётся: человек проживёт опыт, но не осмыслит его.

В-третьих, цикл служит координатной сеткой для типологии стилей обучения Хани-Мамфорда. Питер Хани и Алан Мамфорд описали четыре стиля обучения — Активист, Рефлектор, Теоретик, Прагматик — и каждый из них соответствует предпочтению к одной из фаз цикла Колба. Активист тяготеет к фазе «Испытай», Рефлектор — к «Осмысли», Теоретик — к «Обобщи», Прагматик — к «Примени». Знание своего доминирующего стиля — а в ECP-12 участники диагностировали его через тест прямо на сессии — позволяет понять: в какой фазе тебе легко, а какую ты склонен пропускать. Это и есть практическая польза для каждого участника программы.

Наконец, метакогниция — то есть понимание собственных процессов овладения знаниями — является частью той же архитектуры М1. «Рефлексия по поводу рефлексии» у Клековкиной — это фактически работа с фазой «Осмысли»: не просто рефлектировать, а думать о том, как именно ты рефлектируешь и что мешает делать это глубоко.

Итого: модель Колба повышает эффективность обучения тремя путями — задаёт правильный порядок фаз в дизайне сессии, объясняет инструментарий дебрифа, и через связку с Хани-Мамфордом даёт каждому участнику диагностическую оптику на свои сильные и слабые зоны в обучении.

В программе СКОЛКОВО стили обучения вводятся через две взаимосвязанные модели — цикл Колба и типологию Хани–Мамфорда.

Цикл Колба — это модель того, как учатся взрослые через опыт. Он описывает четыре последовательные фазы: сначала человек проживает ситуацию (Испытай / Experience), затем осмысляет произошедшее (Осмысли / Reflect), обобщает наблюдения в идею или принцип (Обобщи / Conceptualize) и наконец проверяет эту идею на практике (Примени / Apply). Цикл затем повторяется на новом уровне. Оси модели — «конкретное versus абстрактное» — показывают, что люди различаются по тому, через какой полюс они входят в обучение охотнее.

На этот цикл Питер Хани и Алан Мамфорд наложили четыре стиля обучения менеджеров. Каждый стиль — это, по сути, preferred entry point — предпочтительная точка входа в цикл Колба:

Активист погружается в новое немедленно, действует сначала — думает потом. Он живёт в фазе «Испытай». Рефлектор наблюдает, собирает данные, не торопится с выводами — его дом в фазе «Осмысли». Теоретик выстраивает системы, ищет логику и принципы — он чувствует себя уверенно в фазе «Обобщи». Прагматик хочет попробовать идею как можно быстрее в деле — его привлекает фаза «Примени».

Каждый стиль обладает своими потенциальными достоинствами и потенциальными сложностями, и к каждому прилагается «Главный совет». Важно, что модель называет их именно «потенциальными» — это не приговор, а зона возможной работы. Например, Активисту рекомендуется: «До того, как вы приметесь за дело, остановитесь на пять минут и продумайте, чего вы хотите добиться» — то есть сознательно подключить рефлекторную фазу, которая даётся ему труднее всего.

В нашем потоке ECP-12 распределение стилей выглядит так: Прагматики — самая большая группа, почти 40%, Активисты и Рефлекторы — примерно по 26%, и совсем немного, около 8%, Теоретиков. Это реальная карта конкретного потока, а не абстрактная статистика.

Мой личный доминирующий стиль — Рефлектор. Мне важно сначала понаблюдать, дать ситуации проявиться, прежде чем делать выводы. В группе я склонен слушать других, прежде чем высказываться самому. Решения принимаю, когда собрано достаточно данных. Это иногда замедляет меня в ситуациях, требующих быстрых ходов, — в этом и состоит «потенциальная сложность» стиля. Работа с этим — осознанно сокращать время сбора данных, доверяя тому, что уже есть.

Теперь про дизайн программ обучения с учётом стилей. Ключевой принцип таков: если программа рассчитана на смешанную аудиторию — а в корпоративной среде это почти всегда так, — нельзя строить её исключительно вокруг одной фазы цикла Колба. Если всё обучение состоит из лекций и концепций, вы кормите Теоретиков и голодом морите Активистов и Прагматиков. Если программа — сплошные кейсы и action learning без рефлексии, Теоретики и Рефлекторы не успевают переварить опыт.

Поэтому хороший дизайн программы проходит полный цикл Колба в каждом блоке: сначала участники получают живой опыт (упражнение, симуляция, провокационный кейс) — это для Активистов; затем идёт структурированная рефлексия (что произошло, что заметили) — это для Рефлекторов; потом теоретическое осмысление (модель, концепция, почему это работает) — для Теоретиков; и наконец конкретное применение (как я буду делать это в своей практике) — для Прагматиков.

Кроме того, знание профиля потока позволяет точно настраивать акценты. В нашем потоке ECP-12 почти 40% Прагматиков — это сигнал: участникам особенно важно понимать, как любой инструмент работает прямо сейчас, в их конкретной управленческой реальности. Значит, практические применения и примеры из жизни руководителя должны быть встроены в каждый модуль, а не появляться лишь в конце как «так что же с этим делать».

В материале программы к этому добавляется ещё один ход — упражнение «Стили обучения»: участники не просто узнают о стилях теоретически, а публично примеряют свой стиль, отвечая на три вопроса — что важно, как работаешь в группе, как принимаешь решения. Это первый в программе пример жанра «теория → немедленное самоприменение в группе». Такой переход от знания к проживанию сам по себе является иллюстрацией принципа Колба: обучение происходит не тогда, когда человек получает концепт, а когда он прожил, осмыслил, обобщил и применил его на себе.

Коучинг и менторство — это два разных инструмента развития, которые нередко путают из-за внешнего сходства: в обоих случаях один человек помогает другому профессионально расти. Но природа этой помощи принципиально отличается.

Менторинг, в трактовке Елены Витчак, опирается на традицию Дэвида Клаттербака: это структурированный процесс межличностного обучения, в котором ментор — человек с опытом и статусом — предоставляет менти (то есть подопечному) поддержку, ориентированную на развитие лидерских качеств. Главное, что делает ментор, — это передаёт собственный опыт. Он демонстрирует ролевую модель поведения, разбирает кейсы из практики менти, консультирует в сложных профессиональных и управленческих ситуациях. Ментор говорит: «Я делаю так, а как хочешь ты?» — то есть он открыто делится своей версией, но оставляет менти право выбора.

Коучинг в этом сравнении занимает другую позицию. Вслед за Джоном Уитмором, коучинг — это высвобождение потенциала человека для максимизации результата. Коуч не передаёт опыт, а задаёт вопросы: «Что ты хочешь?» Он фокусируется на развитии осознанности и самостоятельного потенциала клиента через целенаправленный диалог, работает с неэффективными установками и убеждениями, развивает управленческие навыки и лидерский потенциал, обеспечивает регулярную развивающую обратную связь, направленную в будущее. Принципиально: коуч ориентируется на возможности будущего, а не на ошибки прошлого.

Если расположить эти роли на оси «директивность — вовлечённость», картина становится наглядной. Босс говорит: «Сделай это» — высокая директивность, низкое вовлечение в развитие. Учитель или наставник: «Делай это, как я» — тоже директивен. Ментор занимает срединную позицию: он делится опытом, но приглашает к диалогу. Коуч — на противоположном полюсе: минимальная директивность, максимальное вовлечение человека в собственный поиск.

Здесь важно обратить внимание на тонкость, которую Витчак называет парадоксом недирективности ментора. Ментор по определению обладает опытом и передаёт его — то есть он директивен по природе. Но передача опыта без директивности — это профессиональное мастерство ментора. Он не говорит: «Так правильно». Он говорит: «У меня это работало так...» Он предлагает выбор, а не ответ. Возвращает ответственность менти: «Как это откликается тебе? Что из этого ты готов взять?» Советы — это «тонкий лёд», как называет этот риск Витчак, и грамотный ментор всегда обозначает рамку: «Я могу поделиться своим опытом. Хочешь посмотреть на это как на одну из версий?»

Практическое различие можно сформулировать так: если клиент пришёл с запросом «помоги мне выстроить отношения с новым акционером» — это скорее менторский запрос, потому что здесь нужен опыт навигации в подобных ситуациях. Если клиент говорит «я не понимаю, почему принимаю решения, которые сам же потом саботирую» — это коучинговый запрос, работа с внутренними установками.

Ещё одно различие в выводах Витчак: ментор предлагает сценарии, объясняет политику, помогает с сетями контактов. Коуч даёт обратную связь, аккуратнее с советами, работает с конфиденциальностью и, как правило, дольше по времени сопровождения.

В материале, что у меня перед глазами, оба инструмента рассматриваются в программе как взаимодополняющие, а не конкурирующие. Более того, цели третьего модуля программы прямо сочетают оба: «познакомить с понятием менторство» и «применить на практике коучинговые подходы для разрешения ситуаций». Хороший executive-коуч умеет удерживать оба режима и осознанно выбирать, какой из них уместен в конкретный момент конкретного запроса.

Ценности — это личные нематериальные ориентиры, которые Елена Клековкина в программе СКОЛКОВО определяет через четыре признака: это то, что для нас по-настоящему важно и составляет наш фундамент; они выражены абстрактными словами, чаще всего существительными — свобода, развитие, доверие, красота; они сформировались в детстве и редко меняются; и, что принципиально, они изнутри — мы следуем им даже тогда, когда никто этого не видит и никогда об этом не узнает. Именно последний признак отличает ценность от репутации или социальной маски.

Ключевое различение в методе — это разграничение ценностей и убеждений. Убеждения — это правила, по которым мы живём, выраженные устойчивыми словосочетаниями и целыми предложениями: «работа в корпорации — это рабство», «только богатый человек свободен». Убеждения могут меняться и трансформироваться, они локализованы извне — голос при их произнесении остаётся ровным. Ценности же вызывают другую реакцию тела: меняется голос, появляется глубина. Структурно убеждения выступают защитной оболочкой вокруг ценностей: в центре может находиться ценность «свобода», а вокруг неё — несколько убеждений, которые человек выстроил, чтобы эту ценность охранять.

Этот разрыв имеет прямое практическое следствие для коучинга. Если коуч задаёт открытые вопросы, человек не воспринимает это как атаку на свои ценности — и, не защищаясь, гораздо охотнее ставит под сомнение убеждения-оболочки. Иными словами, коуч работает в слое убеждений, а не пытается перестроить ценности. Понять, какая ценность стоит за поведением клиента, — значит понять, откуда берётся его энергия, почему он делает именно те выборы, что делает, и где у него возникают внутренние конфликты.

Для того чтобы ценности определить, программа предлагает два взаимодополняющих инструмента. Первый — десять открытых вопросов от Клековкиной: «Что для тебя по-настоящему важно?», «Почему это важно?», «В какие моменты ты был абсолютно счастлив?», «Когда тебя переполняла гордость?», «Какими были 2–3 самых важных достижения в твоей жизни?», «Были ли рядом другие люди — кто?», «Когда ты чувствовал себя несчастным — чего тебе не хватало?», «Кто твой герой и чем восхищает?», «Твоя любимая книга или фильм — почему?» и «Что ещё?». Вопросы движутся по трём осям одновременно: прямое называние значимого, пиковые позитивные переживания, и — что особенно ценно — негативные переживания, которые тоже обнажают ценность через её отсутствие.

Второй инструмент — карточки VCS (аббревиатура от Value Card Sort — сортировка карточек ценностей), разработанные Уильямом Миллером с соавторами в 2001 году. Участник раскладывает карточки на пять стопок от «самых маловажных» до «самых важных», при этом верхняя стопка не должна превышать пяти-шести карточек — это принудительная иерархизация, которая снимает эффект «всё важно». Затем в парах в течение пятнадцати минут каждый рассказывает партнёру о выбранных ценностях: почему они важны, к каким контекстам жизни применимы, какие решения были приняты на их основе, у кого из близких они совпадают. Четыре вопроса-маркера второй фазы превращают сортировку в коучинговый разговор.

В управленческом контексте понимание ценностей работает на нескольких уровнях. Руководитель, знающий собственные ценности, принимает более последовательные решения — не потому что следует правилу, а потому что понимает, что за этим правилом стоит. Кроме того, в профессиональном контексте Светлана Миронюк в М7 показывает, что аутентичность — способность быть собой, следовать собственным ценностным ориентирам — напрямую связана с профессиональным брендом: коуч, знающий свои ценности, может сформулировать «правило двух НЕ» — два личных ограничения-правила, которые обозначают границы его ролей и удерживают баланс между тем, кто он есть, и внешними ожиданиями.

Наконец, в материале программы присутствует и более глубокое психологическое измерение, восходящее к Гордону Олпорту: ценности обладают «избирательной силой» — они создают устойчивое напряжение, которое молча отбирает и направляет всё поведение человека. Человек может не осознавать свой паттерн ценностей в полной мере — именно поэтому задача коуча и состоит в том, чтобы помочь клиенту сделать это скрытое ориентирование явным. Когда ценность становится внутренней — не используемой инструментально, а предметом подлинной приверженности — она превращается в интегрирующую и мотивирующую силу, которая «охватывает жизнь как целое». Это различение внутренней и внешней ценности у Олпорта — хорошее напоминание о том, что работа с ценностями в коучинге — не техника, а работа с самой основой идентичности человека.

Когда мы говорим о базовых принципах коучинга, важно сразу оговориться: в программе СКОЛКОВО эту тему раскрывают два преподавателя — и каждый предлагает собственную нормативную рамку. Это не противоречие, а два уровня разговора об одном предмете.

Елена Клековкина в блоке по индивидуальному коучингу описывает четыре базовых принципа. Первый — безусловное принятие, или жизненная позиция "Я ОК — Ты ОК". Это понятие пришло из транзакционного анализа — направления психологии, изучающего, как люди взаимодействуют через социальные роли и сценарии. Суть принципа: коуч встречает клиента без осуждения, не занимая ни позицию сверху ("я лучше знаю"), ни снизу ("он лучше меня"). Только из этой позиции равенства возможен настоящий диалог. Второй принцип — эффективная коммуникация, то есть умение слышать не только слова, но и то, что стоит за ними. Третий — доверительные отношения как условие любого продвижения: без доверия клиент не рискнёт быть честным с самим собой. Четвёртый — прозрачность целей: и коуч, и клиент в любой момент понимают, зачем они здесь и куда идут.

Алексей Улановский, профессор СКОЛКОВО, предлагает параллельную рамку из пяти принципов — и именно она задаёт методологический скелет программы.

Первый принцип — коуч-позиция. Это принципиальный отказ коуча от роли эксперта, консультанта или учителя. В дзен-буддизме есть понятие "сознание новичка" — умение смотреть на ситуацию без заранее готовых ответов. Феноменология — философская традиция, призывающая "заключить в скобки свои допущения" — даёт тому же принципу академическое основание. Ключевое противопоставление: слева — "я знаю что-то важное про клиента и должен ему это рассказать"; справа — "человек сам является экспертом своей жизни". Коуч работает исключительно с правой стороны.

Второй принцип — предпочитаемое будущее. Здесь важно различить два вида детерминации поведения. Причинная детерминация — когда человека тянет прошлое: его потребности, травмы, привычки, триггеры. Целевая детерминация — когда его притягивает будущее: мечта, видение, миссия, дорожная карта. Улановский опирается на формулу Вернера Эрхарда: "Create your future from your future, not your past!" — "Создавай своё будущее из своего будущего, а не из прошлого". Коучинг — это работа в логике целевой детерминации.

Третий принцип — фокус на решении. Здесь коучинг прямо наследует SFBT — solution-focused brief therapy, краткосрочную терапию, ориентированную на решение, которую разработал Стив де Шэйзер в 1985 году. Улановский описывает это как шкалу фокуса внимания. На одном конце — фокус на проблеме: "Как давно это возникло? Из-за чего?" На другом конце — фокус на решении: "Был ли момент, когда было по-другому? Что стало лучше? Как вы справляетесь?" В хорошей коуч-сессии разговор о решении должен занимать большую часть времени — это так называемое "правило пяти часов", обозначенное на циферблате: сектор solution-talk занимает около пяти из двенадцати.

Четвёртый принцип — сильные стороны. Коучинг не работает с дефицитами — он работает с тем, что уже есть и что можно усилить. Это перекликается с позитивной психологией — направлением, изучающим, при каких условиях человек процветает, а не просто выживает. Бакингем и Коффман сформулировали это так: "Люди не меняются сильно... Постарайтесь извлечь пользу из того, что есть". Инструментально это воплощается в опросниках типа Strengths Finder — идентификатора тридцати четырёх сильных сторон.

Пятый принцип — "действуй и слушай". Коучинг — это не разговор ради разговора, а разговор ради изменений. Каждая сессия завершается конкретными следующими шагами: первый шаг, календарь, обязательство. Слушание при этом — не пассивное ожидание тишины, а активная технология. Клековкина в третьем модуле разворачивает её в каталог из восьми техник по Уитмору: эхо-отражение, парафраз, резюмирование, прояснение, приостановка суждения, сосредоточенность на потенциале, слушание сердцем и пробуждение к самовыражению.

Важно понимать, откуда коучинг вырос. Улановский показывает это через диаграмму пересечений: коучинг питается из шести источников — спортивного тренерства, психологии и психотерапии, менеджмента и консалтинга, традиций New Age и восточных практик, self-help движения и трансформационных подходов. Из психотерапии пришли гуманистическая школа Карла Роджерса с её безусловным принятием и SFBT де Шэйзера с фокусом на решении. Из спорта — идея тренера как того, кто не играет за тебя, а помогает тебе раскрыться. Из позитивной психологии — работа с сильными сторонами и благополучием.

Наконец, обе рамки — и четыре принципа Клековкиной, и пять принципов Улановского — сходятся в одной точке: коуч не советует, не оценивает, не лечит. Он создаёт пространство, в котором клиент сам приходит к осознанию и сам принимает ответственность за следующий шаг. Это и есть онтология коучинга как метода — в отличие от терапии, менторства или консультирования.

Лидерство — одно из тех понятий, которое кажется очевидным, пока не начинаешь его исследовать. Академически его можно определить как процесс влияния на группу людей для достижения общей цели — такую формулировку в 2004 году дал Northouse, и она стала своего рода отправной точкой для программы СКОЛКОВО. Но Андрей Шапенко сразу оговаривается: более 60 теорий лидерства существуют, при этом исследователи так и не пришли к единому определению. Stogdill ещё в 1974 году констатировал, что бесконечное накопление данных не привело к комплексному пониманию. Это не тупик — это сигнал: лидерство принципиально иррационально и не поддаётся единой формализации. Именно поэтому Шапенко предлагает смотреть на него не как на набор черт личности, а как на дисциплину — с корпусом теорий, научной оптикой и доменами развития.

Ключевая модель, которую Шапенко вводит в программе, — это лидерство как система уравнений с тремя неизвестными. Три неизвестных — это Я, Другие и Контекст. И каждое из них существует сразу на двух уровнях: видимом (осознаваемом) и невидимом (бессознательном). Применительно к себе лидер спрашивает: что я осознаю и показываю — и кто я на самом деле? Применительно к другим: как я их воспринимаю через свой фильтр — и кто они на самом деле? Применительно к контексту: что происходит на поверхности — и что происходит на самом деле? Эта матрица порождает три измерения управленческой осознанности: самоосознанность (управление собой), межличностная осознанность с эмоциональным интеллектом — ЭИ, то есть способностью распознавать и управлять эмоциями в отношениях (управление другими), и ситуационная осознанность (управление контекстом). Пока хотя бы одно из трёх неизвестных остаётся закрытым — система не решается.

Важно то, что Шапенко разворачивает эту модель в карту семи доменов развития лидерства: Идея, Большая цель, Дело, Отдельный член команды, Потенциальные последователи, Лица, принимающие решения (ЛПР), Команда — и сам Лидер в центре. Эти домены лежат на двух осях: видимый контекст (контекст России, организации, отрасли) против невидимого контекста (культура, ценности, личные связи) и явное и познаваемое против глубинного. На ту же карту Шапенко накладывает весь корпус теорий лидерства: визионерские теории работают с доменом Идея, теории команд и ЭИ — с доменом Команда, теория «великого человека» и аутентичное лидерство — с доменом Лидер в глубинном измерении, теории власти и психодинамика — с невидимым контекстом. Это означает, что все 60+ теорий не противоречат друг другу — они просто смотрят в разные домены. Это и есть системный взгляд: лидерство многокомпонентно, и каждая школа даёт инструмент для одного из регистров.

С другой стороны программы — модуль M5 — подходит к тому же вопросу иначе. Джек Вуд — профессор организационного поведения — предлагает принципиальный парадигмальный сдвиг: лидер — это роль, лидерство — это процесс. Ты не ведёшь в одиночку. Лидерство подобно танцу. В центре этой парадигмы — малая группа как базовая единица лидерства: именно в ней разворачиваются социально-психологические процессы, которые и составляют лидерство. Это не противоречит Шапенко, а дополняет: если Шапенко строит карту для одного человека (три неизвестных + семь доменов развития), то Вуд перемещает фокус на то, что происходит между людьми — в пространстве группы.

Для операционализации своей модели Вуд использует педагогическое устройство, которое сложно забыть: приборная панель штурмовика A-10. Шесть категорий приборов кабины пилота — это шесть функций лидерства. Навигационные приборы — Видение (куда летим?). Связь — Коммуникация. Двигательные приборы — Драйв и мотивация. Приборы управления полётом — Контроль. Радар — Ситуационная осознанность. Системы жизнеобеспечения (кислород, перегрузки) — Самоосознание. Все шесть инструментов работают одновременно: пилот не может выбрать «сегодня летим без контроля» или «пропустим ситуационную осознанность». Лидерство устроено так же. Два из шести — Видение и Коммуникация — это цели (ends), остальные четыре — средства (means). Это важное различение: можно иметь сколько угодно правильное видение, но без самоосознания и ситуационного чтения оно не реализуется.

Таким образом, на вопрос «что такое лидерство и как оно выглядит как система» программа даёт двухуровневый ответ. На уровне индивида — это система трёх неизвестных (Я / Другие / Контекст) с видимым и невидимым измерениями, и задача лидера — последовательно повышать осознанность в каждом из них. На уровне группы — это социально-психологический процесс, в котором лидер не «владелец» роли, а участник танца, удерживающий одновременно шесть функциональных регистров. Обе модели сходятся в одном: лидерство не сводится к личным качествам и не вычитывается из одной теории. Это дисциплина, требующая и карты доменов, и приборной панели, и готовности работать с невидимым.

Вопрос «почему за нами идут» — центральный в лекции Андрея Шапенко по лидерству в программе СКОЛКОВО, и ответ на него не сводится к одной теории. Шапенко предлагает четыре семейства теорий, каждое из которых объясняет лидерство через свою логику, и закрепляет за каждым архетип.

Первое семейство — инструментальные теории. Их логика: люди идут за тем, кто помогает им побеждать. Лидер снижает издержки, открывает доступ к ресурсам, ускоряет процессы и повышает вероятность успеха. Ведущая потребность последователя здесь — результат, достижение, воля к победе. Соответствующий архетип — Воин. Лидер в этом семействе ценен ровно настолько, насколько он помогает выиграть.

Второе семейство — социальные теории. Здесь люди идут за лидером, потому что он создаёт ощущение «мы»: формирует групповую идентичность, строит язык, символы, ритуалы, нормы. Ведущая потребность — принадлежность к группе и социальная идентичность. Архетип — Заботливый. Этому семейству соответствуют теории командного лидерства, LMX — обмен лидер-последователь (Leader-Member Exchange, модель взаимоотношений лидера и каждого члена группы), ситуационные и поведенческие теории.

Третье семейство — психодинамические теории. Лидер помогает снизить тревогу и обеспечить безопасность: люди идут за ним, потому что рядом с ним они чувствуют «я важен», «меня принимают», «я не один». Ведущая потребность — самоценность и психологическая безопасность. Архетип — Король. Это семейство опирается на теории власти и влияния, психодинамику в духе тэвистокской школы.

Четвёртое семейство — когнитивные теории. Люди идут за тем, кто даёт им смысл, видение, цель. Лидер здесь формирует нарратив — связную историю о том, зачем мы существуем и куда движемся. Ведущая потребность — наличие смысла. Архетип — Мудрец. Этому семейству соответствуют визионерское и стратегическое лидерство, харизматическое лидерство, теории IQ и когнитивные школы.

Важно, что это не альтернативные, а дополняющие объяснения. Шапенко организует их на карте семи доменов развития лидерства — авторском инструменте (разработан совместно с Павлом Алферовым), который разводит объекты лидерства по двум осям: видимое/невидимое и явное/глубинное. Четыре семейства теорий ложатся на эту карту, охватывая сразу несколько её доменов — идею, большую цель, дело, команду и самого лидера.

Но теории объясняют мотивы последователей. Следующий вопрос — что конкретно лидер должен делать, чтобы эти мотивы активировать? Здесь Шапенко вводит модель CARE & DARE Колризера и Голсуорси. Её суть проста: людям от лидера нужны ровно две вещи.

Первое — CARE, забота: принятие, принадлежность, человечность, Secure Base — надёжная база (концепция психологической безопасности, внутри которой человек чувствует, что его принимают безусловно и что он может рисковать без страха отвержения). Второе — DARE, смелость: амбиция, вызов, достижения, риск, готовность ставить сложные цели.

Эмпирическое исследование, приведённое Шапенко со ссылками на Zenger & Folkman, Potential Project и Harvard Business Review, показывает: лидеры, которые совмещают жёсткость и человечность — то есть «doing hard things in a human way» — дают организациям на 86% выше удовлетворённость сотрудников, на 52% выше вовлечённость, на 20% выше результативность и на 64% ниже выгорание. Именно совмещение, а не выбор одного из двух.

Матрица «Care to Dare» Голсуорси разворачивает это в четыре квадранта на осях «уровень смелости/амбиции» и «уровень заботы/поддержки». Высокая смелость при высокой заботе — совместная сила, продуктивная энергия: это оптимальный квадрант. Высокая смелость при низкой заботе — доминирование и контроль, разрушающая энергия. Низкая смелость при высокой заботе — избегание, кокон, энергия комфорта. Низкая смелость при низкой заботе — чулан, обречённая энергия.

Джек Вуд, преподаватель М5, добавляет принципиально иной угол зрения: лидерство — это не роль, а групповой социально-психологический процесс. Лидер не ведёт в одиночку: «ты не один ведёшь — лидерство подобно танцу». Это смещает вопрос с личных качеств лидера на динамику группы. Следовательно, «почему идут» — это вопрос о том, что происходит между лидером и группой, а не только о том, кто такой лидер.

Таким образом, полный ответ на вопрос складывается из трёх слоёв. Первый: за лидером идут, потому что он удовлетворяет одну или несколько базовых потребностей — в результате, в принадлежности, в безопасности или в смысле. Второй: лидер активирует эти потребности через сочетание заботы и смелости — Secure Base плюс амбициозный вызов. Третий: само лидерство — это не атрибут одного человека, а совместный процесс, в котором группа является соавтором: Катон Старший сформулировал это ещё в III веке до н.э. — «мягким будь или твёрдым будь, как потребует дело: умный умеет и нрав изменить, а упрёка не вызвать».

Люди меняются по-разному — и по скорости, и по глубине, и по причинам. Программа СКОЛКОВО смотрит на этот вопрос через два угла: что происходит внутри человека во время перемен и как внешняя поддержка — коучинговая или менторская — способна ускорить и облегчить этот процесс.

Зачем люди меняются? Улановский в материалах М2 разводит два вида детерминации — то, что управляет поведением. Первый вид — причинный: человека ведут потребности, травмы, привычки, триггеры, то есть прошлое. Второй вид — целевой: человека ведут мечта, видение, миссия, цели, дорожная карта, то есть желаемое будущее. Коучинг как метод делает принципиальную ставку на второй тип: «Create your future from your future, not your past!» — в этой формулировке Вернера Эрхарда, которую цитирует Улановский, весь смысл. Люди меняются не потому, что их заставляет прошлое, а потому что они начинают строить себя из образа предпочитаемого будущего.

Как именно происходит изменение? Здесь ключевой инструмент — модель цикла принятия перемен, разработанная психиатром Элизабет Кюблер-Росс. Изначально эта модель описывала переживание горя и утраты, но в коучинговом контексте она работает как карта того, через что проходит любой человек при столкновении с переменами — будь то смена роли, стратегии, карьеры или образа жизни. Цикл состоит из пяти фаз: отрицание (шок, замешательство, страх, беспомощность), злость (разочарование, раздражение, враждебность), торг (поиск смысла, переговоры с людьми, обсуждение случившегося), депрессия и, наконец, принятие (изучение вариантов, новый план, движение в новом направлении). Человек не «ломается» и не «соглашается» мгновенно — он проходит через эти фазы, и это нормально.

Принципиально важно, что Клековкина в программе соединяет этот цикл с тремя модусами помощи: информация и коммуникация, эмоциональная поддержка, руководство и управление. Логика такая: на ранних фазах — отрицание и злость — человеку прежде всего нужно понять, что вообще происходит, то есть нужна информация и коммуникация. В середине цикла, на стадиях торга и депрессии, нужна эмоциональная поддержка — помочь человеку пережить этот период без потери смысла. И только на финальной фазе принятия — руководство и управление: помощь в построении нового плана и движения в новом направлении. Таким образом, коуч, работающий с человеком в переменах, не применяет одну и ту же технику на всех стадиях — он читает, где сейчас клиент, и выбирает соответствующий модус.

Как коучинг помогает в изменениях? Улановский выделяет пять принципов коучинга, каждый из которых напрямую работает на поддержку изменений. Коуч-позиция — это установка «сознание новичка», при которой коуч не навязывает свои знания клиенту, а исходит из того, что человек сам является экспертом своей жизни. Это важно: изменение не происходит через передачу готовых ответов. Второй принцип — «предпочитаемое будущее», о котором уже шла речь. Третий — фокус на решении: внимание коуча в сессии направлено не на проблему (откуда она, сколько длится, из-за чего), а на исключения и возможности — «был ли момент, когда было по-другому?», «что стало лучше?». Это разворот от аналитики прошлого к конструированию будущего. Четвёртый принцип — сильные стороны. Здесь Улановский прямо цитирует Бакингема и Коффмана: «Люди не меняются сильно... Постарайтесь извлечь пользу из того, что есть». Это не пессимизм, а операциональная истина: изменение идёт быстрее и надёжнее, когда опирается на уже существующие аутентичные паттерны мышления и поведения клиента, а не на попытку «исправить» слабые места. Пятый принцип — «действуй и слушай»: каждая коуч-сессия завершается конкретными следующими шагами, первым шагом, обязательством. Коучинг — про действие и позитивные изменения, не про бесконечный анализ.

Как менторство помогает в изменениях? Менторинг, по Витчак, работает иначе — и это не недостаток, а принципиальное разделение труда. Ментор демонстрирует ролевую модель поведения, передаёт собственный опыт, разбирает кейсы из практики менти, консультирует в сложных профессиональных ситуациях. Коуч же помогает быстро находить решения конкретных проблем, развивает управленческие навыки и лидерский потенциал, обеспечивает регулярную развивающую обратную связь, работает с неэффективными установками и убеждениями. Витчак показывает этот контраст через двумерную диаграмму «директивность × вовлечение»: коуч — «что ты хочешь?» (низкая директивность, высокое вовлечение), ментор — «я делаю так, а как хочешь ты?» (умеренная директивность, высокое вовлечение). Ментор привносит опыт, коуч — пространство для самостоятельного открытия.

Рамочная модель программы — три трека развития — объединяет оба инструмента в один процесс: личная трансформация («Я 2.0»), развитие как лидера для команды и освоение роли executive-коуча и ментора для внешних аудиторий. Таким образом, участник программы одновременно является и объектом изменений, и субъектом, который учится помогать другим меняться — и через коуч-инструмент, и через менторский.

Если обобщить: люди меняются потому, что создают образ предпочитаемого будущего и начинают строить себя из него. Процесс изменений имеет предсказуемую эмоциональную структуру — цикл Кюблер-Росс. Коуч сопровождает этот процесс, опираясь на сильные стороны клиента, фокусируясь на решении, а не на проблеме, и согласуя тип поддержки с фазой цикла. Ментор добавляет то, чего у коуча по определению нет — собственный прожитый опыт и готовность его передавать. Два инструмента не конкурируют, а дополняют друг друга в поддержке глубоких человеческих изменений.

BART — это аналитическая рамка для диагностики командной и организационной динамики. Аббревиатура расшифровывается как Boundaries (границы), Authority (полномочия/власть), Roles (роли), Task (задача). В программе СКОЛКОВО модель появляется в двух версиях: базовая четырёхэлементная, введённая Еленой Рососской в четвёртом модуле, и расширенная психодинамическая, представленная Джеком Вудом в пятом модуле.

Базовая версия Рососской описывает четыре несущие опоры эффективной команды. Первая опора — границы: они определяют, где происходит деятельность команды по трём измерениям — время, пространство и задача. Грамотно выстроенные границы позволяют структурировать работу: участники одинаково понимают временные рамки, территорию взаимодействия и то, что именно требуется сделать. Вторая опора — полномочия, то есть то, с помощью чего команда способна выполнить взятые на себя обязательства. Полномочия делятся на формальные (делегированные сверху) и взятые на себя самостоятельно. Это различие принципиально: реальное лидерство может находиться не там, где обозначено в оргструктуре. Третья опора — роли. Роль понимается как место встречи организации и личности, совокупность формальных и неформальных ожиданий. В любой рабочей группе действуют как минимум два типа ролей: функциональная (назначена организацией) и неформальная (возникает из динамики группы). Четвёртая опора — задача: цель и обязательства, ради которых команда собрана. Важно различать основную, явную задачу и неявные задачи, которые команда начинает решать попутно — нередко в ущерб основной. В установке на командную рефлексию предусмотрена матрица «задача / отношения», позволяющая понять, где находится команда: в стратегическом, тактическом или операционном фокусе, и насколько она ориентирована на результат, а не на поддержание отношений.

В пятом модуле Джек Вуд, почётный профессор ряда международных бизнес-школ, расширяет эту рамку в психодинамическом направлении, опираясь на традицию Тавистокского института — направления организационного консультирования, которое исследует бессознательные процессы в группах и системах. К базовым четырём элементам добавляются: Персона (социальная маска, которую человек предъявляет в системе), Эго (центр сознательного «я»), Самость — Self (более глубокая целостность личности за пределами эго), психологическая инфляция и дефляция (раздутость или сдутость эго), расщепление — Splitting (разделение реальности на «хорошее» и «плохое»), проекция (бессознательный перенос собственных переживаний на другого), интроекция (поглощение чужих установок без критического осмысления), сопротивление и психологическая целостность. Эта расширенная рамка применяется как инструмент наблюдения в упражнении «аквариум» (Fishbowl — формат групповой работы, где одна подгруппа работает, а другая наблюдает) и в диагностическом интервью. Ключевая идея Вуда: в любой организации действуют не только видимые, но и невидимые границы — и именно они часто определяют реальную динамику системы.

Как модель работает в коучинге? В индивидуальной работе BART помогает коучу задавать точные диагностические вопросы: не «как у вас дела на работе», а «как определены границы вашей роли», «откуда берутся ваши полномочия — формально делегированы или вы их берёте сами», «есть ли в вашей команде расхождение между официальными задачами и теми, которые реально поглощают энергию». Это переводит разговор с уровня симптомов на уровень системной архитектуры. В работе с командами BART служит рамкой структурированной рефлексии после совместного опыта: команда анализирует, как были выстроены каждый из четырёх элементов и где обнаружились рассогласования. Такая рефлексия превращает прожитый опыт в управленческое знание. В расширенной версии Вуда BART становится инструментом работы с более тонкими уровнями — проекциями, которые участники команды переносят на лидера, расщеплением, когда один член команды становится «козлом отпущения» за коллективную тревогу, сопротивлением, которое Вуд предлагает не подавлять, а уважать, осторожно исследуя: «Respect Resistance — while gently probing». В материале, что у меня перед глазами, рамка BART в коучинге показана в двух режимах: как операциональный диагностический фрейм для рефлексии после командного outdoor-опыта и как наблюдательная рамка консультанта во время живого группового процесса.

Начну с того, что на этот вопрос в программе намеренно не даётся один правильный ответ — и это само по себе методический ход. Елена Рососская на первом лекционном дне М4 приводит два определения команды рядом, под единым заголовком, без выбора между ними. Первое — Катценбаха и Смита: команда — это небольшое количество людей с дополняющими навыками, объединённых общей целью, общими задачами, одинаковым подходом к работе и взаимной ответственностью. Второе — Дэвида Клаттербака: команда — это небольшая группа людей с конкретными навыками, имеющая понимание своего предназначения, стремящаяся к общей цели, ради которой берёт на себя взаимную ответственность. Оба определения согласны в одном — взаимная ответственность. Но расходятся в том, что считать главным: Катценбах и Смит делают акцент на том, как устроена команда операционально — дополняющие навыки, единый подход, набор конкретных задач; Клаттербак смещает центр тяжести на вопрос зачем — понимание предназначения, смысловая рамка. Это не просто разница в формулировках, а два разных взгляда: индустриально-менеджериальный, где команда — это сборка правильных людей с нужными навыками, и коучинговый, где команда — это общность людей с общим смыслом.

Чем же тогда команда отличается от группы? Группа — это люди, которые находятся вместе или работают рядом, но каждый несёт индивидуальную ответственность за свой результат. Команда появляется там, где возникает взаимная ответственность — когда люди не просто делают своё, а разделяют судьбу общего результата. Ещё одно ключевое различие — взаимозависимость: в группе участник может выполнить задачу, не взаимодействуя с другими; в команде без этого взаимодействия результат вообще не возникает. И третье — в команде есть общая цель, которую нельзя достичь поодиночке, тогда как у группы цели могут быть параллельными, но не требующими коллаборации.

Теперь о том, когда выгоднее что. Группой эффективнее управлять там, где задачи хорошо структурированы, разделимы на независимые элементы, а ошибка одного участника не разрушает работу остальных. Типичный контекст — операционные функции с чёткими KPI, конвейерная логика, параллельные проекты с минимальной зависимостью между исполнителями. В таких условиях командная динамика — разработка норм, согласование подходов, выработка общего предназначения — лишние транзакционные издержки без отдачи.

Команда нужна там, где задача требует интеграции разных компетенций, где ни один человек не владеет полной картиной, и где качество результата зависит от того, как именно люди взаимодействуют — не только от того, что каждый делает по отдельности. Это сложные, плохо структурированные задачи: стратегические проекты, антикризисное управление, инновации, где нужен синтез разных точек зрения. В материалах программы Дэвид Клаттербак описывает парадокс: самые продуктивные и креативные команды — с максимально непохожими участниками, но при наличии чётких норм сотрудничества, коллаборации и совместного обучения. Важный нюанс: наименее эффективны команды, где есть две обособленные группы — похожих между собой и одновременно непохожих между собой людей. То есть просто набрать разных людей недостаточно — разнообразие без культуры взаимодействия превращается в источник разрушительного, а не плодотворного конфликта.

Практически это означает: перед тем как говорить об управлении командой, нужно честно спросить, является ли то, чем вы управляете, командой по сути — или это группа, которую привыкли называть командой. Если взаимная ответственность отсутствует, общего предназначения нет, а задачи делятся без взаимозависимости — попытка создать командную динамику создаст иллюзию, но не результат. Диагностика команды — как это описывает Екатерина Тимохина в программе — начинается именно с базовых вопросов: кто я как член этой команды, зачем мы существуем как команда, насколько я доверяю другим, что мы делаем вместе, чтобы приносить ценность. Пока ответы на эти вопросы размыты, команды как таковой ещё нет — есть группа, возможно с большим потенциалом. Задача коуча — не убеждать, что команда уже есть, а честно держать пространство для того, чтобы она могла возникнуть, если условия и воля участников для этого созрели.

Вопрос о том, как сформировать эффективную команду, разворачивается в программе СКОЛКОВО через несколько взаимосвязанных слоёв: диагностику командной динамики, роль лидера и роль командного коуча, инструменты работы с командой.

Центральной аналитической рамкой в Модуле 4 служит модель BART — аббревиатура, которая расшифровывается как Boundaries (границы), Authority (полномочия и лидерство), Roles (роли) и Task (ориентация на цель). BART — это четыре опоры эффективной команды, разработанные в традиции Тавистокского института. Модель задаёт вопрос: по каким именно осям разваливается или держится командная работа?

Первая опора — границы. Команда должна чётко понимать свои временные, пространственные и задачные границы: как мы договорились о времени, как воспринимаем другие команды, насколько одинаково все понимают задачу? Размытые границы — один из главных источников командной дисфункции.

Вторая опора — лидерство. Здесь важно различить формальное и неформальное лидерство. Назначили ли лидера или он вызвался сам? Было ли лидерство в одних руках или переходило? Как неформальный лидер влиял на группу? Программа особо выделяет это различение: формальный и неформальный лидер одновременно присутствуют в любой команде, и то, как они взаимодействуют, определяет командный климат.

Третья опора — роли. Роли в команде бывают формальные и неформальные. Неформальные роли могут как помогать, так и мешать достижению результата — в зависимости от того, осознаны ли они и проговорены. Важный вопрос: по какому принципу распределились роли, и как себя чувствовали те, у кого совпали формальная и неформальная роль?

Четвёртая опора — ориентация на цель. Программа использует матрицу «задача / отношения», в которой команда может находиться в стратегическом, тактическом, операционном или реляционном режиме. Были ли неявные задачи помимо явных? Что мешало максимальной эффективности?

Параллельно с BART в программе работает установка на тройной взгляд на себя в процессе командного модуля — так называемый «3D-взгляд». Участник одновременно занимает три позиции: Я — лидер команды (что возьму с собой как руководитель?), Я — член команды (какую роль играю в учебной группе?), Я — командный коуч (что могу использовать в работе с командами клиентов?). Это педагогический приём Елены Рососской: он не даёт забыть, что один и тот же человек в разных контекстах переключается между этими позициями, и именно осознанность переключения — признак зрелости.

Что касается эффективности команды — программа опирается на данные исследования Google (Проект «Аристотель»). Ключевой фактор — психологическая безопасность (понятие, введённое Эми Эдмондсон): среда, в которой можно высказывать идеи, задавать вопросы и признавать ошибки без страха осуждения. Без неё остальные факторы работают значительно хуже.

Инструментом развития команды в программе служит обратная связь, и особый акцент делается на формате feedforward — обратная связь, направленная в будущее. В отличие от традиционной обратной связи, которая анализирует прошлое, feedforward предлагает конкретные действия на будущее: не «ты делал X плохо», а «в следующий раз попробуй Y». Ещё один инструмент — IBIS, структура для обсуждений, где выделяются вопросы, идеи и аргументы «за» и «против»: это помогает команде осознанно двигаться к решению, не сваливаясь в хаотичный спор.

Важная системная оговорка, которую даёт программа через оптику Кетс де Вриса: сильное лидерство и системная слитность вокруг лидера — разные вещи. Команда, в которой люди потеряли собственный голос и считывают себя с фигуры лидера, формально функционирует, но внутренне недифференцирована. Задача коуча — замечать этот паттерн и поддерживать восстановление автономной воли каждого.

Если говорить о шагах повышения эффективности команды, которые программа формулирует системно: (1) оценить текущее состояние через BART и другие диагностические рамки, (2) закрепить изменения через структурированную рефлексию и обратную связь, (3) определить роль лидера — он не вне системы, а часть её динамики, (4) применить системный подход, удерживая все четыре опоры одновременно.

В материале, что у меня перед глазами, не детализирован вопрос о том, как именно выстраивается первичный отбор и запуск новой команды с нуля — программа больше фокусируется на работе с уже функционирующими командами в организациях участников. Общее знание добавляет сюда классическую модель Такмана — формирование, шторм, нормирование, действие: программа упоминает её в лекционном контуре первого дня М4 как ориентир динамики командного развития, хотя детального разворота в доступных мне источниках нет.

Вопрос об эффективности команды в программе СКОЛКОВО разворачивается через несколько взаимосвязанных линий: типологию зрелости, мифы, которые мешают трезвой оценке, и конкретные параметры, по которым можно судить о реальном состоянии команды.

Первая линия — модель Катценбаха и Смита, Team Performance Curve — кривая эффективности команды, которая задаёт вертикальную ось зрелости. В книге «The Wisdom of Teams» (1993) авторы выделяют пять уровней: рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, команда и результативная (высокоэффективная) команда. Ключевая идея этой модели в том, что время и стадии, которые группа проходит в динамике (Такман описывает их горизонтально: формирование, шторм, нормирование, выполнение, завершение), не совпадают автоматически с уровнем зрелости. Можно годами находиться в «режиме работы» и оставаться псевдокомандой. Таким образом, первый параметр — это уровень реальной коллективной результативности, а не просто время совместной работы или факт наличия общей задачи.

Вторая линия — три мифа об эффективности команды, которые Елена Рособская разбирает в закрытии первого дня М4. Это педагогический приём «миф против реальности», и каждый миф указывает на параметр, который часто оценивается неправильно.

Первый миф: команда должна состоять из звёзд и талантов. Реальность — важнее сбалансированное распределение ролей и коллективные навыки. Значит, параметр эффективности — не индивидуальное качество участников, а ролевая сбалансированность и способность работать как система.

Второй миф: команды сами знают, над чем им нужно работать. Реальность — команды часто не осознают своих важнейших пробелов и имеют общие слепые зоны, из-за которых расставляют приоритеты неправильно. Значит, параметр — это способность к честной диагностике себя, готовность видеть то, что неудобно.

Третий миф: существует универсальный свод лучших практик, который подходит всем командам. Реальность — единого решения не существует, каждая команда требует индивидуального подхода. Значит, параметр — адекватность применяемых практик конкретному контексту и задаче, а не следование шаблону.

Третья линия — синтез-фрейм, который Рособская формулирует сразу после трёх мифов: повышение эффективности команды разворачивается через четыре направления работы. Первое — оценка текущего состояния. Второе — закрепление изменений. Третье — роль лидера. Четвёртое — системный подход. Это уже операциональные параметры: не просто «что измерять», а «что делать с тем, что измерил».

Четвёртая линия — инструментальная. В М4 для структурированной рефлексии и диагностики командной динамики используется фрейм BART — модель, в которой оцениваются четыре измерения: Boundary (граница — что входит в зону ответственности команды и что нет), Authority (авторитет — кто и какие решения принимает), Role (роль — что каждый участник реально делает в команде), Task (задача — насколько команда ориентирована на конкретный результат). BART — это диагностический инструмент, который позволяет обнаружить, где именно теряется эффективность: в размытых границах, неясной власти, ролевом конфликте или рассогласовании вокруг задачи.

Пятая линия — тема психологической безопасности, которая в М4 фигурирует через исследование Google (проект «Аристотель»). В материале программы упоминаются 5 факторов, которые выявила Эдмондсон как условия высокоэффективной команды, — ведущий из которых это psychological safety — психологическая безопасность, то есть уверенность участников, что за откровенность, ошибку или несогласие их не накажут. Без этого условия команда не может честно оценить ни себя, ни свои слепые зоны.

Инструмент обратной связи внутри команды — feedforward — обратная связь, направленная в будущее: не «что было не так», а «что можно сделать иначе», и IBIS — структурированный формат обсуждения, позволяющий удерживать коллективный диалог без скатывания в оценки.

Наконец, в М5 Екатерина Тимохина предлагает командную хартию — Team Charter как инструмент операционализации трёх параметров: предназначение команды (зачем мы вместе), договорённости (на каких ценностях и нормах работаем) и практики (что конкретно делаем на регулярной основе — частота встреч, форматы коммуникации, ритмы). Хартия — это не просто документ, а диагностический артефакт: если команда не может сформулировать ни одного из трёх блоков, это само по себе параметр состояния.

В материале, что у меня перед глазами, не нахожу развёрнутого перечня «параметров» в виде единого нумерованного списка — программа скорее разворачивает их через модели, мифы и инструменты. Но если обобщить: параметры эффективности команды — это (1) уровень коллективной результативности по шкале Катценбаха, (2) ролевая сбалансированность, (3) способность к честной самодиагностике (отсутствие слепых зон), (4) контекстуальность применяемых практик, (5) состояние границ, авторитета, ролей и задачи по BART, (6) уровень психологической безопасности, (7) наличие и качество общего предназначения, договорённостей и практик.

Джон Коттер — один из ведущих исследователей организационных изменений, и его модель восьми этапов стала, пожалуй, самым известным процессным руководством по трансформации компаний. В программе СКОЛКОВО эта модель подаётся в М4 не изолированно, а как часть триады: рядом с ней стоят кривая принятия изменений Элизабет Кюблер-Росс и три уровня сопротивления Рика Маурера. Такая компоновка не случайна — Коттер отвечает на вопрос «как провести изменение», а две другие модели объясняют человеческую сторону этого же процесса.

Итак, восемь этапов Коттера. Первый — создать срочность. Это означает показать людям, почему действовать нужно сейчас, а не потом; без ощущения неотложности любая трансформация буксует с самого старта. Второй этап — построить коалицию, то есть собрать вокруг идеи изменения влиятельных союзников внутри организации. В одиночку лидер изменений не сдвинет систему — нужна группа людей с авторитетом и ресурсами. Третий — сформулировать видение: люди должны понимать, куда они идут и зачем. Размытое видение порождает тревогу и домыслы. Четвёртый этап — завербовать, то есть донести это видение до широкой аудитории, вовлечь сотрудников в понимание и принятие направления. Пятый — активировать: устранить препятствия, дать людям полномочия действовать в соответствии с видением. Шестой этап — генерировать быстрые победы. Это принципиально важный момент: если первые результаты приходят слишком поздно, скептики побеждают. Маленькие видимые успехи поддерживают энергию коалиции и доказывают скептикам, что изменение работает. Седьмой этап — поддерживать импульс, не останавливаться после первых побед, продолжать менять структуры, системы, процессы. И восьмой, финальный этап — институализировать, то есть закрепить новые способы работы в культуре, в нормах, в процессах найма и оценки — чтобы изменение не откатилось при первой смене руководителя.

Теперь важная вещь, которую проясняет рядом стоящая модель Маурера — трёхуровневая модель сопротивления изменениям. Первый уровень сопротивления звучит как «я не понимаю» — это информационная проблема, и она решается объяснением. Второй уровень — «мне это не нравится» — это эмоциональная реакция, и здесь нужна работа с чувствами, а не дополнительные факты. Третий уровень — «ты мне не нравишься» — это кризис доверия, и никакая информация и никакие эмоциональные техники его не устранят: нужно сначала восстановить отношения. Почему это важно для понимания Коттера? Потому что его модель процессная и описывает шаги на уровне организации, но не объясняет, почему конкретный человек не движется вместе с процессом. Диагностика по Мауреру позволяет коучу точнее понять: проблема в этапе 4 (завербовать) — это уровень 1 у сотрудников, или уровень 3, и тогда никакая «вербовка» не поможет, пока нет доверия к лидеру.

Параллельно кривая Кюблер-Росс — изначально описывавшая стадии принятия смерти, а позже перенесённая в организационный контекст — добавляет эмоциональный трек: шок и отрицание, гнев, торг, спад, решение, принятие и интеграция. Этот трек разворачивается у людей внутри организации параллельно тому, как лидеры идут по восьми шагам Коттера. Когда руководство уже на шестом этапе (быстрые победы), часть сотрудников может ещё находиться на стадии гнева или торга — и это нормально, это не саботаж, это психологическая динамика.

Таким образом, ценность триады в том, что коуч, работающий с лидером в ситуации трансформации, держит одновременно три фокуса: процессный (где мы на восьми этапах?), эмоциональный (где люди на кривой принятия?) и диагностический (каков уровень сопротивления у конкретных людей?). Это даёт значительно более полную картину, чем любая из трёх моделей по отдельности.